從A到A＋：企業從優秀到卓越的奧祕(暢銷新裝版)
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內容簡介
「優秀」是「卓越」之敵！
這不只是企業要面對的問題，也是人類共通問題。
全球狂銷超過2,200萬冊經典鉅作，
帶領企業與個人看見盲點、邁向卓越！
全球企業推崇影響最深商管書
●亞馬遜總裁貝佐斯採用《從A到A+》中的原則，建立組織營運的良性迴圈，造就今日的亞馬遜奇蹟。
●英特爾、蘋果、微軟、星巴克、嬌生等知名公司深受本書影響，推動企業改造。
管理大師彼得‧杜拉克盛讚：
這部經過嚴謹研究、寫作又極出色的著作，推翻了許多目前流行的管理概念──從吹捧超人執行長、崇拜資訊科技到購併熱等。平庸的公司或許無法靠這本書提升競爭力，但本書應該能幫助已具競爭力的公司躍升至卓越境界。
柯林斯花了五年時間，從1435家企業篩選出11家從優秀到卓越的公司，抽絲剝繭分析之後，透過本書指出他們成功的關鍵與祕訣，這些祕訣包括：
●第五級領導：能推動企業邁向卓越的領導人員具備什麼樣的特質？他們通常沉默內斂、不愛出風頭，甚至有點害羞，謙沖為懷的人格特質和不屈不撓的專業堅持齊集於一身。
●先找對人，再決定要做什麼：柯林斯團隊原以為「從優秀到卓越」的領導人上任之初，一定先提出新願景、新策略，卻發現他們忙著找到適合的人上車，請不適任的人下車，並且把對的人放在對的位子上，然後才釐清該把車子開往哪個方向。
●面對殘酷現實，但絕不喪失信心：所有從「從優秀到卓越」的公司邁向卓越之路，都先從誠實面對眼前的殘酷現實開始。因此，領導人必須塑造能聽到真畫且不掩蓋事實的企業文化。
●刺蝟原則：從優秀躍升到卓越，必須以能反映三個圓圈交集的簡單概念來取代原有的核心事業。刺蝟原則不是目標、策略或意圖，而是深入的理解。
●強調紀律的文化：當有紀律的文化和企業精神相結合時，就能點石成金，創造卓越的績效。
●以科技為加速器：「從優秀到卓越」的公司對於科技的角色有與眾不同的想法。柯林斯發現，「從優秀到卓越」的公司會把科技當做動力加速器，而不是啟動器。
●飛輪和命運環路：從優秀到卓越的蛻變過程不是一蹴可幾的，轉變的過程好像無休無止地推著巨輪朝一個方向前進。
這些祕訣不僅是從優秀到卓越的恆常法則，而且是可以學習的。任何組織都有可能變成卓越公司，只要用心研讀本書，就會找到許多可以應用於公司（無論公司大小或新創公司）及個人生涯規畫的實用法則。價值投資人更可以依循這些法則，進行「人」、「能力圈」及「護城河」三項選股要素的質化分析，找到最具潛力成長標的。
得獎紀錄
全球狂銷超過2,200萬冊，好書認證獎不斷
●《哈佛商業評論》年度好書
●美國《商業周刊》年度好書
●亞馬遜網路書店年度好書
●台灣經濟部「金書獎」
名人推薦
卓越推薦
（依姓名筆劃排序）
Jenny Wang（JC 趨勢財經觀點創辦人）
Mr. Market 市場先生（財經作家）
丁菱娟（新創團隊導師、世紀奧美公關創辦人）
于為暢（資深網路人、個人品牌教練）
艾蜜莉（財經作家）
何飛鵬（城邦媒體集團首席執行長）
林之晨（台灣大哥大總經理、AppWorks 董事長暨合夥人）
林以涵（社企流執行長）
林揚程（太毅國際顧問公司執行長）
洪雪珍（斜槓教練）
張孝威（竹科廣播董事長）
張國洋（《大人學》共同創辦人）
游舒帆（商業思維學院院長）
雷浩斯（價值投資者、財經作家）
楊斯棓（方寸管顧首席顧問、醫師）
齊立文（《經理人》月刊總編輯）
鄭志凱（矽谷Acorn Pacific Ventures創投基金共同創辦人）
盧世安（「人資小週末」專業社群創辦人）
謝文憲（企業講師、作家、主持人）
Mr.Market市場先生（財經作家）
優秀，是卓越的敵人。當現狀不錯時，我們往往會認為自己現在的方法是最好的，甚至是業界最優秀的，這時你很難再聽進任何建議，甚至失去了成長的動力，結果就是遲早有一天將會被超越。
《從A到A+》並不是教你如何選出好的投資標的，具備了書中提到的能力特質也不保證企業未來必然卓越。我認為它最大的價值是透過大量的研究傳承經驗，幫我們避開前人的錯誤，找到自己忽略的盲點。
丁菱娟（新創團隊導師、世紀奧美公關創辦人）
當年《從A到A+》這本書問世的時候，幾乎是每家公司領導人必讀的一本教科書，也是企業讀書會上指定的長青書。
讓我思考如何成為一家有願景、理念和價值觀的公司，並開始著手建立企業文化，這本書幫助我在經營公司上獲得很大的啟發。
很高興這本書能夠重新改版，讓新世代的年輕人有機會閱讀。好的書不會消失，也不退流行，它永遠像一盞明燈指引著想要追求好還要更好的人。
林之晨（台灣大哥大總經理、AppWorks 董事長暨合夥人）
柯林斯的研究與思想，在我學習成為第五級領導人的路上影響甚鉅。他的三環交集、推動飛輪、人才優先、面對殘酷現實等世界觀，是我每天思考策略、決定工作先後最仰賴的心理模型。從十八年前第一次擔任新創中國分公司總經理，到後來創辦 AppWorks，到現在接手市值四千億的台灣大，《從A到A+》一直在我身邊，陪著我成長。
林以涵（社企流執行長）
社企流的使命，在於打造華文界社會企業的知識中心與交流平台，用商業思維與創業精神改善社會問題。為了能夠永續發展，《從A到A+》中追求卓越的概念，一直是我們凝聚團隊共識的思考基礎與行動原則。
在創立第二年，我們決定從志工組織轉型為公司，當時正是以刺蝟原則為核心，試圖找出自己有熱忱、擅長又能專精的事。但如何驅動社會創新，「找到對的人」就非常重要。
我也非常認同柯林斯說的，在內部建立強調紀律的組織文化，一方面讓員工承擔責任，但又能享有充分的自由度。尤其我們是一個小型公司，合作對象多為大型企業，如果缺乏紀律，就無法獲得客戶的尊重和信任。隨著時勢潮流發展與環境變化，我們每年仍會定期自我檢視，致力發揮最大的社會影響力。
林揚程（太毅國際顧問公司執行長）
《從A到A+》探討了企業成長到巔峰的過程及必要條件，也就是十一家從優秀到卓越的公司關鍵密碼，記得出版當年也是太毅國際從深耕多年的新竹即將北上的高速成長時期，當時認真地讀了這本書，並奉為公司二○○三年戰略圭臬。實證結果，十五年後我們成長四○○％，並且連續十年成為台灣最主要的企業培訓提供者。這段時間，我們走過順風順水也曾低谷徘徊，因此更能以此書實踐者的身分來推薦。
時代變遷快速，帶來眾多機會和威脅的焦慮感，如果只是一味地追求甚至確保自己奮力抓緊時代的潮流，還不如好好審視自己的優勢與資源，清晰公司的定位與戰略（初心），掌握從優秀到卓越的原則，邁向企業願景。
洪雪珍（斜槓教練）
我做了一年斜槓教練，已經有三千人來上過我的基礎課、三百人跟我學習實做的要領。其中我有一個發現，一般人會羨慕多才多藝的人，覺得他們比較優秀，可以拉出不僅一根斜槓，多角化經營生涯，成功機率較高；但奇怪的是，最後成功的竟然比較多是具有一項才藝、起步只做一項斜槓的人。為什麼？
多才多藝的人像是狐狸型，看似選擇多，但是會有選擇困難。就算先選擇一個項目去做，在經歷挫敗時，會順勢閃躲到其他項目，無法專注其中一項全力以赴，反而無法卓越，不易成功｡
相反的，只有一項才藝的人屬於刺蝟型，只能做一種斜槓項目，一開始容易聚焦，不致三心二意。在遇到困難時，由於只有一條路可走，便會想盡辦法尋求突破，比較容易從優秀到卓越、從A到A+。
所以從我個人教斜槓的實務來看，非常同意柯林斯說的，不論上班找工作或下班後做斜槓，都要找到最有熱情、最有技能、最能獲利的經營項目，不滿足於優秀，而是追求卓越。
張國洋（《大人學》共同創辦人）
《從A到A+》是我非常喜歡的一本商業書，也一路對我的經營影響深遠。
很高興這本書又要重新出版，也希望有更多人可以好好閱讀這本好書，提升個人領導特質，建立企業飛輪，最終走向卓越！
鄭志凱（矽谷 Acorn Pacific Ventures創投基金共同創辦人）
《從A到A+》出版接近二十年，可以說是經營管理書籍的常青樹。只是當初選入樣本的十一家卓越公司有一家倒閉，一家曾被政府接管，一家遭併購，一家股價只剩十分之一。可見即使卓越，也不能保證企業長生不老，逆轉技術或市場的典範轉移。
長生無門，健康依然有道。這本書中提到許多基本功，都是企業的健康之道。諸如：人比事重要，該學習刺蝟的專注，要像飛輪般不斷累積動能，並以科技來加速等。儘管時隔多年，仍然歷久常新，值得台灣大小企業的經營者參考。
盧世安（「人資小週末」專業社群創辦人）
《從A到A+》是影響我最多的企管書之一，而在本書眾多嚴謹繁複的概念中，「飛輪效應」則是影響我最深的一個概念。因為企業經營在「策略管理」層面上，所需要的有機的、動態的多元核心商業發展連結，都在這個看似簡單、實則充滿實踐挑戰的飛輪效應展示中表露無疑。我個人認為，考驗一本書的經典價值有個很簡單的判準，那就是在跨世代多變的環境遷移後，書中的「洞見」能否經得起考驗，應用在新世代與新事物進行解析的框架詮釋力。而更重要的是，當你因這本書而思考得愈多時，相信你會和我一樣，愈能感受到它跳脫於嚴謹的論述之外，有股強大的力量催促自我提升。
謝文憲（企業講師、作家、主持人）
本書繁中版發行至今約二十年，它陪伴我度過在外商業務工作期間最辛苦卻值得回憶的六年。
每當覺得業績夠好、可以停歇時，「Good to Great」不斷在我大腦盤旋，最後幫助我攀登最高山峰，讓我得到「全球總裁獎」的殊榮。
如今離開大公司，我刻意保持小規模，因為「小，是刻意的」，我用小組織博取高影響力，用的就是「有紀律的專注」這項書中法則。
這是一本隨時看都不會太遲的好書。
目錄
新版推薦文 無論企業或個人，都該追求「從A到+A﹂／于為暢
新版推薦文 成為優秀領導者的自我修練課／ Jenny Wang
新版推薦文 「領導力」已是當代最重要能力之一／游舒帆
新版推薦文 尋找真正成長股的絕佳指引／雷浩斯
新版推薦文 從優秀到卓越，是一條鋪滿尖銳咕咾石的試煉之路／楊斯棓
卓越推薦
自序 分享我們的研究成果
第一章 「優秀」是「卓越」之敵
第二章 第五級領導
第三章 先找對人，再決定要做什麼
第四章 面對殘酷現實，但絕不喪失信心
第五章 刺蝟原則
第六章 強調紀律的文化
第七章 以科技為加速器
第八章 飛輪與命運環路
第九章 從優秀到卓越再到基業長青
後 記 你可能也想知道的問題
附 錄 「從優秀到卓越」的研究資料
1A「從優秀到卓越﹂的公司篩選過程
B 挑選直接對照公司
1C 未能常保卓越的對照公司
1D 研究步驟概述
2A 企業執行長分析
5A 產業排名分析
8A 對照公司的命運環路行為
8B 收購狀況整體分析
關於作者 柯林斯——在巨變中尋找不變的通則
感謝篇 感謝工作夥伴通力合作
序／導讀
推薦序
分享我們的研究成果
柯林斯
就在我快寫完這本書時，有一天，沿著離家不遠的一條崎嶇山路跑步。我在山頂停下腳步，坐在我最喜歡的觀景點，遠眺仍然為白雪覆蓋的鄉野，這時候，我腦子裡閃過一個古怪的問題：別人得付我多少錢，我才願意打消出版這本書的念頭？
這是個有趣的思考實驗，因為之前五年，我把所有時間都花在研究這個題目和寫作這本書上。倒不是無論在多龐大的金額誘惑下，都不能打消我出書的念頭，只不過當我腦中的數字到達一億美元的門檻時，也差不多該下山了。不過即使有一億美元的重賞，仍然不足以說服我放棄出書的計畫。大概我骨子裡始終是個教師，因此我很難想像居然不把幾年來學到的知識和全球各地的學生分享。我之所以發表我們的研究成果，也正是本著這種教學相長的精神。
過了幾個月僧侶般的隱居生活之後，我很高興聽到讀者談談對於本書的觀感，哪些部分十分受用，哪些部分則不太行得通。我希望你們覺得書中的內容很有價值，並且願意具體實踐從書中學到的觀念。如果不能在公司裡實踐，那麼就把所學應用在你所從事的社會工作上，或至少應用在你的人生中。
無論企業或個人，都該追求「從 A 到 A+」
于為暢（資深網路人、個人品牌教練）
我一生看書無數，若要挑選影響我人生最大的幾本，倒也不是那麼難，因為它們早已深烙我心，化為生活及工作的準則。其中一本正是柯林斯的《從 A 到 A+》，可說是企業經營及個人成長的聖經。
舉例來說，我在第一本著作《部落客也能賺大錢》中，一開始就引用了本書提及的「三個圓圈」，若想成功，一定要落在「熱情」、「專業」、「經濟回饋」三者的重疊區，這不僅是一個 A+ 企業的成長關鍵，也是每個人的理想職涯目標。直至今日，我在發想任何新事業時，都會自動去對應這「三個圓圈」是否成立。另一個烙印腦海的是「飛輪效應」，意指推動任何一件大事都需要耐心和毅力，開頭總是最難，但每一次的付出都不會浪費。如今我投入的「個人品牌事業」亦是如此，每一次的創作都在累積，當能量越過臨界點，飛輪才會開始轉動，接著就有機會發生爆炸型成長。任何新創事業、一人公司或自由工作者都要謹記，所有的「偉大」都是從「小」開始，一點一滴持續努力，遲早會感受到飛輪的轉動，畢竟一夕暴紅的創業家只是少數，多數都是漸進的小成功所堆疊出來的。
小公司要成長，要當自己是只做好一件事的「刺蝟」，而非一心多用的「狐狸」。自由工作者講求「高度紀律」，應當專注而明確地去做「那一件大事」，選擇「不做什麼」比「可做什麼」更重要。就算是一人公司也有可能擴編，重要的是「找到對的人」上車。員工是成長的關鍵，也會定調公司文化的養成，雖然作者在領導能力的五個層級中，把「有高度才幹的個人，能運用個人才華、知識、技能和良好的工作習慣，產生有建設性的貢獻」列為第一級，但這不表示你無法成為第五級領導人，儘管一個員工都沒有，但至少你可以領導自己啊；第五級領導的定義是「謙沖為懷的個性和專業上堅持到底的意志力」，而這不正是我們身為人應該追求的嗎？
一本好書往往可以帶來許多思想啟發，這也是為什麼我必須常常和好書「對話」，而且千萬不要覺得所謂企管書就只對企業有用。好書的啟發性絕對是全面的，《從A到A+》講的雖是美國文化和公司治理，但其中的道理絕對可應用在一般人身上。企業能運用的知識，當然也可以應用到個人成長，倘若連一個人都做不好，又怎能帶領一家企業呢？
「優秀是卓越之敵」，我曾在臉書上寫過，想年收三百萬的第一個條件，就是放棄百萬年新的工作。我看過很多部落客都很會寫，流量很高，但始終無法將收入翻倍，因為他們過度依賴流量，只有單一的廣告收入管道，這在經營上當然是有風險的，為了流量就得請員工，支出變多，收入又押在單一管道上。一人公司也是一樣，收入來源要多元、均衡，不能只是安於現狀，要未雨綢繆地去突破，嘗試如何變得更卓越，讓服務和價值升級，從「夠好」到「更好」。這並不是單純為了「跳出舒適圈」，而是因為世界進步太快，你只要慢了一拍就被超過了。有句話說：「你什麼都沒錯，就錯在太老了。」事實是，我們每一天都在變老，等於每一天都在退步，別說追求卓越了，連保持優秀都很難。
書中提到「以科技為加速器」，前提是你的人或產品得要真材實料才行。那麼一人或小型公司如何利用科技加速呢？答案就是「網路化」、「規模化」和「自動化」。我自己正在努力打造一個Work Less, Make More的未來，也唯有在科技和網路的幫助下，才有可能實現。
作者柯林斯寫這本書是基於好奇心，他說最刺激的事莫過於挑一個你不知道該如何解答的問題，然後開始尋找答案。職場趨勢讓愈來愈多人投入自媒體，發展個人品牌或一人公司，我因好奇而投入此行，親身嘗試各種事情，不斷地學習並創作，每天都有大量的input和output，因為我覺得「做」比「說」更有趣，中間的過程才是最值得經歷的。我也遵守書中說的「史托克戴爾弔詭」，不喪失信心，相信自己能獲得最後勝利，同時有紀律、勇敢地面對未知的挑戰。
我非常榮幸能為這本好書推薦，它影響了我一生的價值觀，而再次翻閱書中的金玉良言，剛好驗證我這十幾年來的力行結果。如果你是企業老闆，不妨將此書指定為公司選書，請同仁們熟讀後分享心得，幫助他們在工作及個人發展上邁向卓越。無論身分、角色或年紀，我真心覺得這本書都會為你的人生帶來改變，並且影響未來世世代代。
成為優秀領導者的自我修練課
Jenny Wang（JC趨勢財經觀點創辦人）
優秀是卓越之敵嗎？相信大多數人的答案都是否定的。如果優秀應該扮演的角色是卓越的基石，那從優秀到卓越的關鍵又是什麼？是什麼樣的原因讓優秀企業在經過長時間的營運與成長後，可以真正轉變為一家偉大公司，在成就卓越之後繼續維持基業長青？
多數的企業因為害怕卓越而停滯不前，而達到卓越的企業也往往自恃而驕，最後又落入衰退的局面。如果你想更進一步深入問題核心，理解商業世界中深不可測卻又有趣的地方，在《從A到A+》中可以找到一切的答案，那就是「好的管理」。
什麼是好的管理？既不是明星經理人、不是獨權，也不僅僅是推出爆款產品讓公司一戰成名而已；好的管理是一個完善的流程，就像一個不斷往前推動的飛輪，圍繞企業的核心價值，遵循企業的原則與紀錄，擁有相同理念的一群人由下至上通力合作，共同邁向目標來達成卓越。
首先是「當責」。優秀的領導者認為成功不必在我，而是集眾人之力而成。對於他人的誇讚，他們總是認為運氣成分扮演了重要角色，歸功於整個團隊的付出。「領導」在整個團隊中的角色是整合、分配，用果斷的執行力提高企業整體的效能。在這個過程之中，領導者不是聚焦於自身能力是否被關注，而是適才適所，讓每個人都善用所長、有所貢獻。
第二是「遠見」。優秀的領導者有能力藉由觀察現況來推測未來，接受市場環境的變化，並且在還沒有人願意先做出改變時就勇於變革。卓越公司總是引領潮流，而不是隨波逐流，他們認為大膽假設未來可能發生的事情是絕對必要的，因為追求卓越的願景本身就該冒險，重點是該如何聰明冒險、如何藉由小實驗來創造大成功。
第三是「堅毅」。優秀的領導者知道公司在哪個領域能夠成為頂尖，他們貫徹執行「刺蝟原則」，了解到唯有全神貫注在自己比其他人都做得更好的事情上，才有辦法成長得更好。從優秀到卓越的過程是一場持久戰，其間即便面對困境也不喪失信心，處於逆境也能堅信價值，坦然面對殘酷的現實並接納與反思，以原則為依歸做出正確決策。
過去的故事告訴我們，歷史不會重演，但會以類似情況重複發生。展望未來，科技與投資環境的快速變化，讓我們對於新型態的商業模式心生嚮往，卻忽略了萬丈高塔的關鍵源於堅實的根基。我們必須能辨識出真正卓越的企業，它們總是源於好的管理，好的管理源於優秀的領導者，而優秀的領導者能把對的人放在對的位置上，讓所有個體的動能持續推動整體的規模成長，如同一個生態系般蓬勃發展，愈發強大。
最後，致每一位打開這本書的讀者，在你成為優秀領導者之前，本書將帶領你先行自我修練，引導你通往從A到A+之路。
「領導力」已是當代最重要能力之一
游舒帆（商業思維傳教士）
看到《從A到A+》這本經典管理聖經要改版推出，心裡很是興奮，因為近兩年台灣的創業氛圍稍緩，取而代之的是許多成熟企業開始進入轉型與接班階段，本書其實恰恰適合企業領導人們閱讀與省思。
「企業領導人決定了一家企業能走多遠，天花板到哪。」這是我時常與企業老闆及高級主管們分享的一句話，作者在書中提到的「第五級領導」恰當地解讀了這段話背後的涵義。當領導人把自己看的比公司還重要時，他做的所有事都會以自己的利益為優先考量，接著才是公司與員工。
重讀一次《從A到A+》，我持續反思，我是否重視個人名氣勝過公司成果？我是否重視自己的面子或權威，而不願接受團隊的回饋？我是否戀棧權位而不願意放手？我是否在交棒後還期待看到繼任者跌跤，好證明自己才是最優秀的領導者？我是否仍持續在專業上努力不懈，並對自己的專業有極高堅持？我是否仍以謙遜的心態過活？我是否願意打破過往的成功經驗重新學習？
每每想到不確定之處，我便靜下心來自省，確認自己已釐清當下的問題才接著往下看。一個下午的時間，我就把個人領導力的現況與問題做了一次完整的盤點，做得好的，我感到欣慰，做得不好的便設定改善期限，從行為開始修正。
近幾年我輔導過很多企業，也深度接觸許多企業高管，其中有些人就落入了上述窘境而無法帶領團隊破局，然而當他們正視問題，願意將自己的角色放輕，將公司與團隊的角色放重，許多管理問題便迎刃而解。
有些企業主抱怨部屬能力不足，因此事必躬親，忙得一團亂卻仍認為公司靠著他的努力才得以運轉，殊不知這正是團隊無法進步的根源；有些經理人對外時光鮮亮麗，對內管理一塌糊塗，但他總認為自己是在為公司經營形象，其實真正重要的是企業對客戶創造的價值，而非一個明星經理人；有些即將交棒的第一代經營者，對二代抱持的態度是守成，而且總覺得二代沒準備好，殊不知商業環境已變化，過往的成功經驗可能反成為阻礙。
領導力已成了當代最重要的能力之一，也是從A走向A+最關鍵的能力。強烈建議企業領導人們研讀此書時可花點時間自省，如果我們願意改變成見、放低自己、以公司為重，或許很多問題就此解決。
尋找真正成長股的絕佳指引
雷浩斯（價值投資者、財經作家）
我是柯林斯的忠實粉絲，這本《A到A+》是我的閱讀聖經之一，但我在二十二歲初讀本書時，從來沒有想到三十九歲時會替這本書的新裝版寫序，我也從來沒想到這本書對我的影響如此之大。
首先，我是個價值投資人，採取巴菲特式的投資風格，這種投資法的基礎就是尋找正直誠信的老闆，企業本身專注在簡單易懂的領域，還有強力的護城河保護公司獲利，使其能不畏競爭對手的入侵。
若能夠找到符合上述條件的企業，那麼未來五年、十年之後，公司獲利將會持續成長，投資人持有這類股票的報酬率也會水漲船高。而尋找這類標的的密碼，就在柯林斯所研究的A+公司之中。
柯林斯在本書中提到的重要概念，完全符合巴菲特價值投資的概念。舉例來說：「第五級領導人」就是巴菲特口中正直誠信的老闆，我將這個概念稱為「內斂型給予者」。通常我從商業雜誌閱讀到這類領導人的報導時，會不斷地出現類似如下的關鍵詞：「低調」、「惜字如金」、「不愛受訪」、「喜愛閱讀」、「深思熟慮」、「審慎」⋯⋯等，完全符合書中的描述。
第二個重要的概念是「刺蝟原則」，我稱之為「進入能力圈」。當一個老闆徹底理解刺蝟原則的三個要素時，他的營運表現只會讓旁人讚嘆「他實在太厲害了」，而之後只要他運用「不做之事」的概念，避免讓自己走出能力圈，他就能持續擁有頂尖的表現。
這種始終待在能力圈的營運方式，會讓企業看起來簡單易懂，讓投資人用一句話就能描述這間公司做的生意。所以巴菲特說他尋找的是簡單易懂的企業，其實就是尋找進入能力圈的企業，這種優勢是一種天生優勢，非能力圈以外的競爭者無法對抗。
當企業釐清刺蝟原則之後，績效便開始突飛猛進，於是產生最重要的「飛輪效應」，即為巴菲特口中的「護城河」。只要持續為飛輪注入動能，該公司就能更加強大！
而替飛輪注入動力的過程就是「打造護城河」，這和許多傳統投資書的觀念不同，傳統書籍對護城河的看法是二分法，即一間公司不是有護城河，就是沒有護城河。但是護城河既然能夠增強，也有可能衰弱，關鍵在於管理階層是否持續推動飛輪。當管理階層打造一個強大的企業文化為軸心，飛輪將不斷地被推動。
因此，投資人尋找能持續成長的股票，關鍵就在於該企業的「人」、「能力圈」、「護城河」三個要素的質化分析，也就是《從A到A+》提到的「先找對人」、「刺蝟原則」、「飛輪效應」這三個重要概念。
柯林斯在進行研究的過程中，閱讀了大量的研究資料、財務報表和雜誌報導。我仔細閱讀本書附錄，模仿他研究的過程，像他一樣海量閱讀各種商業雜誌之後，確確實實地從台灣股市和產業中找到了類似的A+企業。同時，我也確確實實地將本書所提到的概念運用在投資與經營之中，因此我對柯林斯充滿了無限感激。
從優秀到卓越，是一條鋪滿尖銳咕咾石的試煉之路
楊斯棓（方寸管顧首席顧問、醫師）
如果你在升高一的暑假逛書店，看到書架上有一本書，作者花費數年，訪問了各方面表現不錯的各校高三生，詳述這些人的生活作息和讀書習慣。你買下這本書，惡狠狠地將內容烙在腦海，接下來三年，你一定比別人有更高的機會成為如魚得水的高三生（相較於必須不斷try and error的人來說，你有躲坑能力，也知道接下來這三年該把力氣花在哪裡會有最大「報酬」）。
把人生軸線從十八歲拉到八十歲，書中那些優秀的高三生們接下來的大學生活可能被二一，出社會可能適應不良，在職場可能被排擠，或已屆退休卻沒存到錢，對於可能還有二十年壽命惶然不知所措。
那你會懷疑那本書的內容嗎？
如果會的話，你可能誤解其目的，它不是一本保證人生一路成功的萬用聖典，世界上也沒有這種書。它只不過是一本一個小階段的成功方法總匯集。無論個人或公司，隨著我們成長茁壯，每個階段都會有益加困難的新挑戰，也需要更強的意志和更高明的戰略去因應。
當初那本書蒐羅的對象，是一群擁有「成功的十八歲經驗的人」。在十八歲擁有成功經驗的一群人，你可以把他們想成是一間柑仔店的負責人，他們當下有一片好光景，但緊接著，很可能即將風雲變色。
有些人爭取國際品牌授權，成為連鎖超商的領頭羊，可能要連賠七年才開始賺錢。有些人是跟隨領頭羊的羊群，拆了自己柑仔店的招牌賭一把，加入連鎖體系。有些人嫌龍頭的加盟金太高，加入市場老二或老三的體系。還有些人就像不靠行的車身烙著個人兩字的瀟灑司機，依然以柑仔店之姿示人。幾十年過去，大者恆大，掉隊者死，有些柑仔店因為地理位置偏遠、因連鎖超商不願拓點而暫得殘喘。
用這樣的角度來思考，或許更容易理解作者一系列作品。
如何從優秀跨到卓越是一個課題，如何保持卓越是另一個課題，如何記取從卓越到殞落的教訓有兩種路徑，從別人身上學來尚稱毛骨悚然，自己粉身碎骨則是刻骨銘心。華倫‧巴菲特（Warren Buffett）的左右手查理‧蒙格（Charlie Munger）也說：「如果知道我會死在哪裡，那我將永遠不去那個地方。」
史丹佛大學教授柯林斯用了五年時間，從千餘間公司中用客觀條件層層篩選，必須連續十五年累計股票報酬率超過大盤三倍的公司始稱卓越，而符合優秀到卓越的公司有十一家，《從A到A+》這本書就是探討企業從優秀到卓越的奧祕。
多年前初讀本書，我還不懂財報，最近重讀，我把十一間公司用財報的觀點快速掃描一次，驚覺有些公司已經下市，有些公司不復當年模樣，讀者若有類似質疑，其實都在作者的預料範圍內（《為什麼A+巨人也會倒下》一書中有解）。
研華科技董事長劉克振是柯林斯作品的忠實信仰者，他用八個小時閱讀《從A到A+》之後的感想是：第一次感到有一本書點出了經營公司二十年所有可能面對的困難，他特別推崇〈刺蝟原則〉這個章節。刺蝟原則簡言之是「簡單、聚焦、找出自己的核心能力」。這個提醒讓研華對本來要規畫接大訂單的計畫改弦易轍，因為工業電腦是一個少量多樣的產業，小訂單才是研華的優勢，大訂單並不適合研華的屬性。
劉董的讀後感曾發表於二○○二年十一月的《商業周刊》，我做個粗略的比較，如果你
試閱
當寶鹼在一九六○年代後期進軍消費性紙製品市場時，史谷脫紙業（當時是市場領導者）毫不反抗就把市場拱手讓人，退居第二位，並開始想辦法多角化發展。「一九七一年，史谷脫為證券分析師開了一場說明會，那真是我參加過最令人沮喪的說明會，」一位分析師指出，「史谷脫的主管基本上是束手就擒。」曾經傲氣十足的公司如今看著競爭對手說：「這就是我們和最好的公司比較的結果，」然後嘆口氣：「噢……至少在這一行裡，還有人比我們更糟。」史谷脫公司沒有設法正面迎敵、奪回失土，反而一心只想保住既有戰果。史谷脫把最好的市場拱手讓給寶鹼，希望甘於退居二線後，入侵地盤的大怪獸就會放他們一馬。
另一方面，金百利克拉克卻將寶鹼的競爭看成資產，而非負債。史密斯和他的團隊為了能和頂尖高手過招，而感到興奮不已，他們把競爭視為促使金百利克拉克更好、更強的大好機會，認為可以藉此激發公司上下的鬥志。有一次開會時，史密斯站起來，劈頭就說：「我希望大家都站起來默哀一分鐘。」與會者面面相覷，不曉得史密斯在玩什麼把戲。難道有人過世了嗎？一陣混亂後，他們相繼站起來，低頭瞪著鞋子，默哀一分鐘。時間差不多後，史密斯看著大家，嚴肅地說：「我們剛剛是在為寶鹼默哀。」
所有與會的人簡直都樂瘋了。親眼目睹這個場面的主管懷特（Blair White）說：「他令每個人都上緊發條，為這個目標而努力，全公司上上下下，一直到生產線上，全都同仇敵愾。我們要向巨人歌利亞挑戰！」後來，史密斯的接班人桑德斯（Wayne Sanders）向我們說明挑戰頂尖企業所帶來的莫大好處：「我們還能找到比寶鹼更好的對手嗎？不可能。我之所以這樣說，是因為我非常尊敬寶鹼。他們比我們大，他們非常有才華，他們很擅長行銷，他們擊敗了所有的競爭對手，可是打不倒金百利克拉克。這點令我們非常自豪！」
從史谷脫紙業和金百利克拉克迎戰寶鹼的不同做法，我們獲得一個重要觀點：在面對殘酷現實時，「從優秀到卓越」的公司變得更堅忍不拔，而不是衰頹不振。直接面對殘酷事實反而令他們振奮，他們會說：「我們絕不放棄，絕不投降。或許要花很長的時間，但我們一定能獲得最後的勝利。」
克羅格的艾德斯（Robert Aders）在訪談結束前，描述克羅格花了二十年時間辛苦翻修整個系統時，下了很好的註腳：「我們所做的事情的確帶著一些邱吉爾的風格。我們有很強的生存意志，我們是克羅格人，克羅格在我們出生前就誕生，在我們過世後也依然存在。在老天爺眷顧下，我們會贏得勝利。或許要花一百年的時間，但如果真的必須花一百年的時間，我們也會堅持到底。」
在整個研究的過程當中，我們經常會想到國際受難者研究委員會（International Committee for the Study of Victimization）所做的研究。他們研究了許多重大苦難的倖存者，包括癌症患者、戰俘、意外災難的生還者等，他們發現受難者通常可以分為三類：有的人從此一蹶不振，有的人恢復正常生活，有的人歷經苦難而更加堅強。「從優秀到卓越」的公司就好像第三種人，具備了「堅忍不拔」的因子。
當房利美在一九八○年代初期開始轉型時，幾乎沒人看好，更遑論預期他們能蛻變為卓越公司了。房利美當時背負了五百六十億美元的貸款，虧損累累，雖然能從抵押組合中獲得九％的利息，但需為背負的債務付出一五％的利息。如果把利息差距乘以五百六十億，得到的是驚人的赤字！此外，按照規定，房利美只能經營抵押金融業務，不能多角化經營。大多數人都認為，利率高低主宰了房利美的命運，利率升高，房利美就虧損；利率降低，房利美就成了贏家。許多人相信，除非政府介入、壓低利率，否則房利美不可能成功。一位分析師說：「這是他們唯一的希望。」
麥克斯威爾和他的新經營團隊卻不以為然。他們的信心從來不曾動搖，在訪談中一直強調，他們從來不是只以倖存為目標，而是希望躍升為卓越企業。沒錯，對房利美而言，利率差距是殘酷的現實，而且也沒有輕易解套的魔法。房利美別無選擇，唯有想辦法成為全球市場上最善於管理抵押利率風險的頂尖好手。麥克斯威爾和他的團隊決心創造新的商業模式，發明了複雜的抵押金融工具，不再依賴利率高低來決定獲利。分析師紛紛嗤之以鼻，一位分析師說：「當你背負了五百六十億美元的債務時，還奢談新方案，簡直是個笑話！就好像克萊斯勒（當時正要求聯邦政府提供貸款擔保，挽救克萊斯勒免於破產）妄想跨入飛機製造業一樣。」
訪問麥克斯威爾時，我問他，在那段黑暗的日子裡，他們如何面對看笑話的人。他說：「在公司內部，這從來都不是個問題。當然，我們必須停止許多愚蠢的做法，投資在新設計的金融工具上。但我們從來不認為自己會失敗。我們把災難視為房利美脫胎換骨、成為卓越企業的大好機會。」
我們開會時，一位研究人員提到，房利美令她聯想到從前看過的一部電視影集：梅傑斯（Lee Majors）主演的《無敵鐵金剛》（The Six Million Dollar Man）。男主角原本是個太空人，在美國西南部沙漠中測試登月小艇時，發生嚴重的墜機意外。醫生不只設法搶救他的生命，也在他體內裝置了具備核子動能的機器人裝置（例如擁有特別厲害的左眼和機械四肢），讓他變成了電腦控制的超人。房利美的情形也如出一轍。麥克斯威爾和他的團隊並不因為房利美正嚴重失血、瀕臨破產，而只設法將公司改組圖存，他們反倒把危機視為轉機，希望創建更卓越的公司。房利美的經營團隊日復一日、月復一月、按部就班地建立起整個風險管理的新商業模式，塑造了足以媲美華爾街任何公司的高績效文化，結果後來房利美的十五年累計股票報酬率幾乎是大盤表現的八倍。
史托克戴爾弔詭
當然，並不是所有「從優秀到卓越」的公司都像房利美一樣，面臨可怕的危機；不到半數的公司面臨類似的威脅。但是，每一家「從優秀到卓越」的公司在邁向卓越的路途中，都曾遭逢各種橫逆，像是吉列公司面臨收購戰爭、紐可面臨進口鋼鐵的挑戰、富國銀行面臨金融自由化的衝擊、必能寶失去了獨占地位、亞培藥廠必須撤回大量藥品、克羅格幾乎需要汰換所有的連鎖店等。在上述的每一種情況中，管理階層都以兩種心態來回應。一方面，他們忍痛接受了殘酷的現實；但另一方面，殘酷的現實絲毫沒有動搖他們對未來的信心，而且儘管看到了殘酷的現實，他們仍然決心要維持一家屹立不搖的優異公司。我們稱這種二元心理為「史托克戴爾弔詭」。
史托克戴爾（Jim Stockdale）是美國海軍上將，越戰期間，他是被稱為「河內希爾頓」的越共戰俘營中官階最高的美國軍官。從一九六五到七三年，在長達八年的囚禁期間，史托克戴爾遭受了二十多次酷刑的折磨，毫無人權可言，不知何時才能重見天日，甚至不確定還能否活著見到家人。他一肩挑起戰俘營指揮官的重任，一方面和越共周旋，阻止他們把戰俘當做宣傳工具，另一方面又要盡一切努力，幫助更多戰俘不至於崩潰並設法存活下來。有一度，他甚至用凳子撞擊自己，拿刮鬍刀自殘，故意讓自己破相，阻止越共拿他當做「戰俘受到良好待遇」的樣板，拍攝錄影帶大肆宣傳。明知一旦被發現，一定會受到更多折磨，甚至會被處死，他和妻子通信時，仍然偷偷傳遞情報。
他建立了一些規則，幫助同僚應付嚴刑逼供（沒有人能無限期忍受酷刑折磨，所以他發明了具體的因應步驟，例如X分鐘之後，你可以透露什麼訊息。戰俘忍受折磨時，就可以掌握具體的目標，知道必須忍受到什麼限度），還建立了微妙的戰俘營內部通訊系統，運用敲打密碼來代表英文字母（例如「噠—噠」代表字母a，「噠—停頓—噠—噠」代表b，「噠—噠—停頓—噠」代表f，以此類推，以這種方式可以對應二十五個英文字母，此外則用敲兩次c來代表k）。有一陣子，越共嚴禁戰俘間彼此交談，結果戰俘在史托克戴爾被俘三週年那一天，利用在戰俘營中庭掃地、拖地的機會，以掃把和拖把打出密碼，向史托克戴爾表示「我們都愛你」。史托克戴爾被釋放後，成為美國海軍史上第一位同時榮獲航空勛章和國會榮譽獎章的三星將官。
可以想見，知道有機會和史托克戴爾共度午餐時，我是多麼迫不及待。我們之所以結緣，是因為我有個學生寫了一篇關於史托克戴爾的論文，當時史托克戴爾正好在胡佛研究院擔任資深研究員，研究斯多葛派哲學家，而胡佛研究院就在我辦公室的對面，因此他邀請我們師生倆共進午餐。會面前，我閱讀了史托克戴爾夫婦合著的《愛與戰爭》（In Love and War），這本書描述了囚禁在戰俘營的八年中他們夫妻倆各自的經歷。
一路讀下來，我感到愈來愈沮喪。因為書中描述的情景實在太淒慘了……前途茫茫、越共又是如此殘酷等等。然後我想到：「我坐在溫暖舒適的辦公室裡，在美麗的週末午後，望著窗外美麗的史丹佛校園。我因為讀了這本書而感到悶悶不樂，其實我已經曉得故事的結局。我知道他後來終於脫困，和家人團聚，成為全國知名的英雄人物，並且把餘生用在這個美麗的校園中研讀哲學。如果閱讀這本書就讓我這麼難受，那麼當時親身忍受煎熬、而且不知道故事結局的史托克戴爾，究竟是怎麼熬過來的？」
當我問他這個問題時，他說：「我沒有喪失信心，我不但不懷疑自己最終能脫困，而且也相信我一定能活下來，這段經歷變成扭轉我人生的關鍵，現在回頭來看，我不願和任何人交換這段經驗。」
有好幾分鐘，我什麼話都沒說，我們慢慢走向教職員俱樂部，史托克戴爾一拐一拐地走著，在戰俘營中被打傷的腳始終沒有完全康復。沉默地走了一百公尺以後，我問：「哪一種人通常無法堅持到最後？」
「噢，樂天派的人。」他說。
「樂天派？我不懂，請你解說一下。」想到他先前說的話，我完全被搞糊塗了。
「樂天派的人會說：『聖誕節以前，我們就會被釋放。』結果，聖誕節來臨了，聖誕節又過去了。然後他們又說：『復活節以前，我們一定會脫困。』結果，復活節也過去了。接下來是感恩節，然後聖誕節又來臨了。最後，他們因為心碎而死。」
我們又沉默地走了一段路，然後史托克戴爾轉過頭來對我說：「我從這個經驗中學到了很重要的教訓：一定要相信自己能獲得最後的勝利，絕對不可以失去信心，但同時也必須很有紀律，不管眼前的現實多麼殘酷，都必須勇敢面對，千萬不要把對未來的信心和面對現實的紀律混為一談。」
直到今天，我的腦子裡仍時常浮現史托克戴爾告誡樂天派者的畫面：「我們不會在聖誕節以前脫困的，面對現實吧！」
我一直記得史托克戴爾的一番話，而且他的話深深影響了我的自我成長歷程。人生本來就不公平，有時候如意，有時候失意。一路走來，每個人都經歷過不少失望、挫折及莫名其妙的失敗。每個人都可能生病、可能受傷、可能遭遇意外、可能痛失所愛的人、在政壇失利，或在越戰中受傷被俘，在戰俘營中被關八年。史托克戴爾給我的啟示是每個人之所以境遇不同，原因不在於他們有沒有遭遇困難，而在於他們如何因應人生中不可避免的逆境。在面對生命中的種種挑戰時，史托克戴爾弔詭發揮了驚人的力量（也就是說，相信自己一定能劫後餘生，同時又勇敢面對眼前的殘酷現實），幫助我們不被逆境擊倒，反而變得更堅強。史托克戴爾弔詭不只深深影響了我，也影響許多從中受到啟發並且身體力行的人。
史托克戴爾弔詭
不管遭遇多大的困難，都相信自己一定能獲得最後的勝利，
同時，
不管眼前的現實多麼殘酷，都要勇敢面對。
我從來沒有把和史托克戴爾談話聊天當成研究計畫的一部分，我比較將之視為個人的經歷，而不是企業經營上的教訓。但當我們檢視研究的證據時，我的腦子裡不斷響起史托克戴爾的話。終於，有一天和研究小組開會時，我告訴他們史托克戴爾的故事。講完故事後，會議室中一片寂靜，我心裡想：「他們一定認為我真會扯？」
然後，沉默寡言但深思熟慮的杜菲（Duane Duffy）說（他剛剛完成A&P和克羅格的對照分析）：「這正是我一直苦思不得其解的情況。我一直想找到A&P和克羅格的基本差異，而答案就在這裡。克羅格就像史托克戴爾，而A&P就像那些樂天派，老是以為到了聖誕節一定可以脫困。」
其他研究人員也紛紛呼應，他們在比較分析的案例中，都發現相同的差異，即富國銀行和美國銀行同樣都捲入金融自由化的浪潮、金百利克拉克和史谷脫紙業同樣都面對巨人寶鹼公司的威脅、必能寶和地址印刷機公司都失去了獨占地位、紐可和伯利恆都面臨進口鋼鐵的競爭等。他們全都表現出這種弔詭的心理形態，我們將之命名為「史托克戴爾弔詭」。
無論在開創自己的人生或領導他人時，史托克戴爾弔詭都是成就卓越事業者的標記。二次大戰時的邱吉爾或戰俘營中的史托克戴爾都展現了這種特質。儘管我們篩選出來的「從優秀到卓越」公司，無法和拯救自由世界的功績或在戰俘營中存活下來的深層個人經驗相提並論，但他們的確都擁有史托克戴爾弔詭的特質。不管目前的形勢多麼絕望、公司的表現多麼平凡，他們都有堅定的信心，相信自己不但能存活下來，還會變成一家卓越的公司。但同時，他們也很有紀律地面對眼前最殘酷的現實，永不懈怠。
正如我們在研究中的其他發現一樣，塑造卓越企業的關鍵要素其實非常簡單。「從優秀到卓越」的企業領導人都能排除種種雜音，把全副心力放在影響最大的少數幾件事情上。他們之所以能夠辦到，是因為他們兼顧了史托克戴爾弔詭的兩個層面，絕不顧此失彼。如果你也能抱持這種二元心態，你的決策品質將大幅提升，並且找到深具洞察力的簡單原則，作為面臨重大決策時的依歸。你一旦找到這種單純而統一的概念，就有機會脫胎換骨，創造突破性的經營績效，而且持久不墜。接下來，我們要談的就是如何找到這樣的概念。
（本文摘自《從A到A+：企業從優秀到卓越的奧祕(暢銷新裝版)》）
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