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內容簡介
《未來在等待的人才》作者 帶你發現讓工作能力大幅躍升的祕訣
說到激勵，科學所知和企業所為之間有一條鴻溝存在。目前的企業作業系統是以胡蘿蔔和棍子這類外在誘因做為核心，不僅效果不彰，還常常弊多於利。我們需要一個升級版，而科學已為我們指引了方向。這個嶄新系統包含三大元素：（一）自主──主導我們自己人生的欲望；（二）專精──對自己念茲在茲的事情精益求精的衝動；（三）目的──從事一個超越小我的遠大目標的渴望。
過去，我們大部分的人都遵循著如下的行為模式：老闆答應我們加薪，我們工作就格外賣力；用功可望拿到好分數，我們就花更多時間讀書；遲到要扣薪水，我們就乖乖準時上班……這一切係由外在動機所構築出的回報系統──只是我們所有人都是追著棍子上的胡蘿蔔跑的驢子。這種動機論在大量生產的工業時代或許行之有效，但隨著資訊時代取代工業時代以降，短期獎勵和依據績效計酬的薪資制度往往效果不彰甚至弊多於利，而外在動機論也往往讓有關創意的問題解決陷入困境。人類天生就有追求新奇與挑戰的內在傾向，可以延伸並鍛鍊自己能力，並且主動探索與學習，如今我們所從事的那些非制式化、藝術創意，或是宏大遠景的工作，在在需要經由內在動機來達成目標。這種內在動機論已然超越外在動機論，成為現代生活最有希望的一種力量，不僅是個人轉型圖進最有力的一個工具，同時也是你我必須瞭解並活用的最新人才趨勢。
《未來在等待的人才》作者丹尼爾˙品克就人類真正的激勵源頭做了一番撼動管理典範的檢視，指出人類或可利用這個洞察走向更有智慧的工作方式和更好的生活。
大部分的人都相信，無論是激勵自己或他人，最好的方法就是以金錢之類的外在酬賞做為誘因──也就是胡蘿蔔加棍子。丹尼爾˙品克直言這是錯誤做法。無論是工作、學校或家庭，要獲得卓越表現和高度滿足，奧祕其實繫於人類的一股內在需求──嚮往主導自己人生、學習新知、創造新局，貢獻一己之力讓世界更上層樓。
品克以四十年來攸關人類激勵的科學研究做為理論依據，將科學所知和企業所為之間存在的不配稱揭露於世。雖然胡蘿蔔加棍子在二十世紀曾經奏效，但面臨現今趨勢的挑戰，用它來激勵員工其實是大錯特錯。品克檢視了真正具有激勵效用的三個要素：自主、專精、目的，並點出許多充滿巧思且令人驚艷的門道，引領我們付諸實踐，不僅可以改變人們的思維，也將徹底改變你我的生活。
說到激勵，科學所知和企業所為之間有一條鴻溝存在。目前的企業作業系統是以胡蘿蔔和棍子這類外在誘因做為核心，不僅效果不彰，還常常弊多於利。我們需要一個升級版，而科學已為我們指引了方向。這個嶄新系統包含三大元素：（一）自主──主導我們自己人生的欲望；（二）專精──對自己念茲在茲的事情精益求精的衝動；（三）目的──從事一個超越小我的遠大目標的渴望。
過去，我們大部分的人都遵循著如下的行為模式：老闆答應我們加薪，我們工作就格外賣力；用功可望拿到好分數，我們就花更多時間讀書；遲到要扣薪水，我們就乖乖準時上班……這一切係由外在動機所構築出的回報系統──只是我們所有人都是追著棍子上的胡蘿蔔跑的驢子。這種動機論在大量生產的工業時代或許行之有效，但隨著資訊時代取代工業時代以降，短期獎勵和依據績效計酬的薪資制度往往效果不彰甚至弊多於利，而外在動機論也往往讓有關創意的問題解決陷入困境。人類天生就有追求新奇與挑戰的內在傾向，可以延伸並鍛鍊自己能力，並且主動探索與學習，如今我們所從事的那些非制式化、藝術創意，或是宏大遠景的工作，在在需要經由內在動機來達成目標。這種內在動機論已然超越外在動機論，成為現代生活最有希望的一種力量，不僅是個人轉型圖進最有力的一個工具，同時也是你我必須瞭解並活用的最新人才趨勢。
《未來在等待的人才》作者丹尼爾˙品克就人類真正的激勵源頭做了一番撼動管理典範的檢視，指出人類或可利用這個洞察走向更有智慧的工作方式和更好的生活。
大部分的人都相信，無論是激勵自己或他人，最好的方法就是以金錢之類的外在酬賞做為誘因──也就是胡蘿蔔加棍子。丹尼爾˙品克直言這是錯誤做法。無論是工作、學校或家庭，要獲得卓越表現和高度滿足，奧祕其實繫於人類的一股內在需求──嚮往主導自己人生、學習新知、創造新局，貢獻一己之力讓世界更上層樓。
品克以四十年來攸關人類激勵的科學研究做為理論依據，將科學所知和企業所為之間存在的不配稱揭露於世。雖然胡蘿蔔加棍子在二十世紀曾經奏效，但面臨現今趨勢的挑戰，用它來激勵員工其實是大錯特錯。品克檢視了真正具有激勵效用的三個要素：自主、專精、目的，並點出許多充滿巧思且令人驚艷的門道，引領我們付諸實踐，不僅可以改變人們的思維，也將徹底改變你我的生活。
名人推薦
吳若權 知名作家‧主持人
李欣頻 知名廣告創意人
黑幼龍 卡內基訓練®大中華地區負責人、幼龍企業管理顧問有限公司負責人
詹宏志 PChome Online董事長
詹偉雄 學學文創志業副董事長
聯合推薦
依姓氏筆畫排列
「《動機，單純的力量》是少數能讓你深思又能刺激你起而行的書。作者以科學為證，籲請大眾對激勵重做思考，觀點深具說服力──隨後還提供你需要的工具以供轉變生活之用。」
──曼梅特˙歐茲（Dr. Mehmet Oz.）《你的身體導覽手冊》（You: The Owner's manual）作者之一
「切中核心。」
──《美國新聞與世界報導》（U.S News & World Report）
「直言不諱，擲地有聲。」
──《邁阿密先鋒報》（Miami Herald）
「引人深思。」
──《國際先驅論壇報》（International Herald Tribune）
「品克就是有本事讓你聽著他說教而感到樂趣無窮，忘了你正在學習。」
──《富比士雜誌》（Forbes）
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「《動機，單純的力量》是少數能讓你深思又能刺激你起而行的書。作者以科學為證，籲請大眾對激勵重做思考，觀點深具說服力──隨後還提供你需要的工具以供轉變生活之用。」
──曼梅特˙歐茲（Dr. Mehmet Oz.）《你的身體導覽手冊》（You: The Owner's manual）作者之一
「切中核心。」
──《美國新聞與世界報導》（U.S News & World Report）
「直言不諱，擲地有聲。」
──《邁阿密先鋒報》（Miami Herald）
「引人深思。」
──《國際先驅論壇報》（International Herald Tribune）
「品克就是有本事讓你聽著他說教而感到樂趣無窮，忘了你正在學習。」
──《富比士雜誌》（Forbes）
目錄
引言
「這下事情真的變得非常奇怪。以科學語言來說，這就好比你將一顆鐵球滾下一個斜面好測試它的速率，卻眼看著鐵球浮到了半空中。它的絃外之音是：我們對行為引力方面的理解並不足夠──被我們視為無法撼動的鐵律其實有許多漏洞。」
第I部 新的作業系統
1. 激勵２.０的崛起與式微
「然而，在本世紀的最初十年間，大家就已發現，這個老舊又耐操的作業系統根本沒有效用可言。在這段商業、科技以及社會進步疲弱得令人心驚的時期，它每每突然當機──次數頻繁，而且令人措手不及。大家不得不繞過它的缺失，另謀他途設法解決。最重要的是，它和現代企業的許多層面變得扞格不入。」
2. 胡蘿蔔和棍子（經常）失效的七個原因
「換句話說，獎賞像是一種詭異的行為煉金術：能把有趣的差事化為苦工，讓玩耍變成工作。」
2A 附篇：胡蘿蔔和棍子奏效的特殊情境
「雖然這個以獎懲為核心的作業系統壽命已超過有效期限而亟需升級，但這並不表示我們必須把它的每一吋都當廢鐵看待。」
3.Ｉ型行為與Ｘ型行為
「一幅畫可能勝過千言萬語，不過，有時候力量還不及兩個字母。」
第II部 三大要素
4. 自主
「或許，該是把『管理』這個辭彙拋掉，讓它和『冷藏庫』、『無馬馬車』這些已經積灰的語言一起塵封起來的時候了。這個時代需要的並不是更好的管理。它需要的是一場自主精神的文藝復興。」
5. 專精
「無論在職場辦公室或學校課堂，我們卻是順從太多，投入太少。順從或許可以讓你熬過白晝，但唯有投入才能讓你走過漫漫長夜。」
6. 目的
「追求目的，是人類的本性。而今，這個本性以前所未見的規模、以不久之前還無法想像的眾多人數被揭櫫出來並顯現於世。這樣的結果或能讓我們的企業恢復青春活力，讓這個世界得以重生。」
第III部 I型工具箱
無論你是在尋找更好的組織經營模式、探索事業生涯、幫助你的小孩成長，在這裡都可找到適合的法門、最佳工具或一本推薦書。 若是需要對這本書做個快速總覽、搜尋某個辭彙，本工具箱也一應俱全。
「這下事情真的變得非常奇怪。以科學語言來說，這就好比你將一顆鐵球滾下一個斜面好測試它的速率，卻眼看著鐵球浮到了半空中。它的絃外之音是：我們對行為引力方面的理解並不足夠──被我們視為無法撼動的鐵律其實有許多漏洞。」
第I部 新的作業系統
1. 激勵２.０的崛起與式微
「然而，在本世紀的最初十年間，大家就已發現，這個老舊又耐操的作業系統根本沒有效用可言。在這段商業、科技以及社會進步疲弱得令人心驚的時期，它每每突然當機──次數頻繁，而且令人措手不及。大家不得不繞過它的缺失，另謀他途設法解決。最重要的是，它和現代企業的許多層面變得扞格不入。」
2. 胡蘿蔔和棍子（經常）失效的七個原因
「換句話說，獎賞像是一種詭異的行為煉金術：能把有趣的差事化為苦工，讓玩耍變成工作。」
2A 附篇：胡蘿蔔和棍子奏效的特殊情境
「雖然這個以獎懲為核心的作業系統壽命已超過有效期限而亟需升級，但這並不表示我們必須把它的每一吋都當廢鐵看待。」
3.Ｉ型行為與Ｘ型行為
「一幅畫可能勝過千言萬語，不過，有時候力量還不及兩個字母。」
第II部 三大要素
4. 自主
「或許，該是把『管理』這個辭彙拋掉，讓它和『冷藏庫』、『無馬馬車』這些已經積灰的語言一起塵封起來的時候了。這個時代需要的並不是更好的管理。它需要的是一場自主精神的文藝復興。」
5. 專精
「無論在職場辦公室或學校課堂，我們卻是順從太多，投入太少。順從或許可以讓你熬過白晝，但唯有投入才能讓你走過漫漫長夜。」
6. 目的
「追求目的，是人類的本性。而今，這個本性以前所未見的規模、以不久之前還無法想像的眾多人數被揭櫫出來並顯現於世。這樣的結果或能讓我們的企業恢復青春活力，讓這個世界得以重生。」
第III部 I型工具箱
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序／導讀
引言
上一世紀的中葉，兩位青年科學家做了一些理當改變世界的實驗—但是，這樣的改變並沒有發生。
十九四○年代，威斯康辛大學心理學教授哈利．哈洛（Harry Harlow）成立了世上最早的先驅實驗室之一，專事研究靈長類動物的行為。一九四九年某一天，哈洛和兩位同事找來八隻恆河猴，打算進行一個為期兩週、探討學習行為的實驗。為測試猴子的智力，這幾位學者設計了一個簡單的機械，如下頁圖示。破解涉及三個步驟：拿開直立的細棍，鬆開鉤子，最後把那條有繫鍊的蓋子掀起來。對你我來說這是輕而易舉，對十三磅重的實驗室猴子卻是不小的挑戰。
研究學者將這些器具放進猴籠，一面觀察猴群反應，一面準備其他題目，打算在兩週後測試猴子解決問題的能力。可是，東西才放進去，奇怪的事就發生了。在既無外界誘因學者也未催促之下，猴群開始專心一意、鍥而不捨地玩將起來，而且看似樂在其中。不多時，牠們已經想出破解之道。等到實驗第十三、十四天，哈洛用其他謎題去測試猴子，這些靈長類動物已是駕輕就熟。牠們不但常常解得出來，而且費時極短—大約有三分之二的題目都在一分鐘內便告破解。
這是有點奇怪。之前沒人教過這些猴子如何拿開細棍、鬆開鉤子、掀起蓋子。而當牠們解題成功，也沒人賞以食物、關愛，連默默鼓掌都沒有。當時對於靈長類—包括腦部較大、毛髮較少、名為人類的動物—的行為有一套公認的觀念，而這個實驗結果與之完全背道而馳。
當時的科學家已知，行為的驅力主要有兩種。第一，是生理上的驅力。人類和其他動物，吃東西是為了解饑，喝水是為止渴，性交是為滿足性衝動。但此處並不是這麼回事。「解開謎題並沒有為猴群帶來食物、水或性的滿足，」哈洛的報告寫道。
而另一種為人熟知的驅力也無法解釋這群猴子的怪異行為。如果說生理驅力發自內在，第二種驅力便是來自外在—環境針對某些行為表現而給予的獎勵或懲罰。證諸人類，此說誠然不假；人類對這樣的外力反應確實敏銳。老闆答應我們加薪，我們工作就格外賣力；用功可望拿到好分數，我們就花更多時間讀書。老闆說遲到或填錯表格要扣薪水，我們會乖乖準時上班、每個空格都認真填寫。
然而，這種驅力也無法解釋這群猴子的行為。一如哈洛所寫（你或可想像他搔首苦思的模樣），「本實驗觀察到的行為，為激勵理論打下了幾個耐人尋味的問號，因為猴群在特殊或外在誘因闕如之下便獲致了長足的學習能力，解題表現始終非常出色。」
還可能是其他什麼原因嗎？
為了回答這個問題，哈洛提出一個新理論—無異於一種「第三」驅力：「工作的績效表現，」他寫道。「可以帶來內在的報償。」猴子願意解謎，純粹是因為解開謎題的滿足感。牠們樂在其中。工作的樂趣本身就是回報。如果這個觀念算是激進，接下來的發展導致的疑惑與爭議勿寧更多。這個哈洛後來名之為「內發激勵」的新驅力或許是真實的，但它勢必是次於其他兩種驅力之下。換句話說，如果猴子解開謎題就能得到獎賞—葡萄乾！—，毫無疑問，牠們的表現會更出色。然而，當哈洛賞以獎勵，猴子不但犯錯增加，就連解題次數也減少了。「以食物介入本實驗，」哈洛寫道。「對猴群表現反而形成干擾，此現象於文獻中前所未見。」
這下事情真的變得非常奇怪。以科學語言來說，這就好比你將一顆鐵球滾下一個斜面好測試它的速率，卻眼看著鐵球浮到了半空中。它的絃外之音是：我們對行為引力方面的理解並不足夠—被我們視為無法撼動的鐵律其實有許多漏洞。哈洛強調，猴子的這股驅力「強烈而堅韌」，非要把題目解出來才肯罷休。
這股驅力似乎和〔其他〕驅力一樣基本也一樣強烈。除此之外，我們有理由相信，〔它〕在促進學習方面也同樣功效卓著。
然而，當時的科學思維被盛行的雙驅力說緊攫著不放，哈洛因此發出警語。他呼籲科學界「關閉理論垃圾場的幾個大區塊，為人類行為提出更新也更正確的解釋。」他警告，我們對人類行為的闡釋並不完備。他指出，要真正理解人類情境，我們必須將第三驅力納入考量。
之後，他就像是把整件事情拋到了九霄雲外。
哈洛既未起而對抗既有機制，也沒提出更完備的激勵理論。他放棄了這一條頗有爭議的研究支脈，爾後以情感的科學研究著稱於世。他關於第三驅力的概念在心理學文獻中時有迴響，但就行為科學以及人類對自身的理解而言始終盤旋在邊陲地帶。直到二十年後，另一位科學家才拾起了這根哈洛挑釁似地留在威斯康辛大學實驗桌上的線頭。
一九六九年夏，卡內基美隆大學心理系研究生愛德華．戴西（Edward Deci）在找論文題目。已從賓州大學華頓商學院拿到管理碩士學位的戴西對激勵理論深感興趣，但他認為不管是學術界或企業界，對它都存有誤解。因此，他從哈洛的劇本裡撕下一頁，也藉著解謎遊戲開始鑽研這個主題。
戴西選的是派克兄弟玩具公司（Parker Brothers Inc.）推出的索瑪立方塊。當時這種遊戲甚是流行，拜YouTube之賜，迄今猶有一群死忠的迷哥迷姐。這組遊戲共有七套塑膠方塊，其中六套各由四個一吋見方的方塊組成，第七套則是三個（見下圖）。玩家可將這七套方塊拼嵌成各種不同圖樣，從抽象形狀到一眼即識的物體，可能性不下數百萬。
為了研究，戴西將參與實驗的男女大學生分成實驗組（下稱A 組）和對照組（下稱B 組）。每位受試者每天都必須參加為時一個鐘頭的拼嵌遊戲，如是連續三天，共三回合。
研究進行過程如下。每個學生進入一個房間，在桌旁坐定。桌上放有一套索瑪立方塊、三張拼好的方塊組合圖樣，外加幾本雜誌，如《時代》、《紐約客》和《花花公子》（嘿，這可是一九六九年）。戴西坐在他們對面，解釋規則並用馬錶計時。
第一天，兩組參與者都得利用桌上的索瑪立方塊，依照眼前三張拼好的方塊圖樣組合成形。第二天，受試者依然照圖拼嵌，只是圖樣不同—唯一的差別是，戴西告訴A組學生，每成功拼出一圖即可拿到一美元（相當於今天的六元）賞金。至於B 組，同樣是拼嵌新圖樣，但無賞金可拿。第三天，也就是最後一天，兩組人馬都拿到必須複製的新圖樣，但跟第一天一樣，沒有任何金錢報酬（見下表）。
玄機安排在每一回合的中途。每當受試者依照圖樣拼好兩件作品，戴西就喊出暫停，說要給他們第四張圖，不過他得先把他們完成拼圖的時間輸入電腦才能挑出適當的圖樣來。在六○年代末期，大家用的是那種需要一個房間才擺得下的大型主機電腦—桌上型個人電腦要十年後才問世。這表示他必須離開原來房間一段時間。
戴西邊往外走邊說：「我幾分鐘就回來。我不在的時候，各位想做什麼就做什麼。」但他並沒有真的跑去把數字輸入古董電腦，而是走到與實驗室相鄰的一個房間。這個房間有一扇只能單面看透的窗，整整八分鐘，他就靠這扇窗觀察這些被單獨留下的學生在做什麼。他們是繼續玩弄方塊，試圖拼出第三張圖樣呢，還是做其他的事—翻閱雜誌、仔細欣賞跨頁美女圖、對著空氣發呆，或是趁機補個小眠？
第一回合，不令人意外地，A 組 B 組並無多大差別。在長達八分鐘被暗中觀察的自由時間內，兩組人馬都是繼續玩拼圖，平均也都玩了三分半到四分鐘之久，表示他們至少對這個拼嵌遊戲感到興趣。
第二回合，也就是A組完成拼圖可以拿錢、B 組維持原狀的第二天，無酬可拿的那組做的事多半跟昨天的自由時間一樣。但有賞金可拿的那組，對索瑪方塊突然變得興致勃勃。平均來說，或許是希望在第三個挑戰圖樣上先馳得點，或是等戴西回來後增加贏面賺個啤酒錢，A組花了五分鐘多的時間玩弄方塊。這挺符合直覺的，對吧？這跟我們篤信的激勵理論—給我獎賞，我就會更努力—不謀而合。
然而，第三天的情形卻證實了戴西一開始對激勵運作機制的狐疑—對現代生活奉為圭臬的前提也不啻是溫和的質疑。這一回合，戴西告訴A組，由於經費只夠支付一天的賞金，所以第三天他們不會得到任何酬賞。接著實驗照樣進行—拼好兩組作品後，戴西就打斷離開。
在接下來八分鐘的自由時間內，不曾得到酬賞的B組比前兩天還花了更多時間解題。這可能是因為他們變得更投入，也可能只是統計上的差異。反觀前一日拿到賞金的A組，反應卻大不相同。他們推敲拼圖的時間大幅減低了—不但比拿到賞金當日的解題時間減少約莫兩分鐘，比起初次接觸拼圖而且顯然解題解得很快樂的第一天，也足足少了一分鐘。
戴西的實驗和二十年前哈洛的實驗結果相呼應，指出人類激勵的運作法則似乎與大部分科學家及大眾的信念相違背。從辦公室到遊樂場，我們知道人會受什麼樣的力量驅策前進—獎賞，尤其是沒有溫度、實實在在的鈔票—，能夠激發興趣，強化績效。但戴西的發現正好反是，而他未久又做的兩個實驗，也確認了這個結論。「如果拿金錢當做獎賞去鼓勵某種行為，行為者會失卻那股內發的興趣，」他寫道。獎賞的短期效果或許驚人，就像咖啡因可以讓你奮發個幾小時一樣，但效果會漸漸消散。更嚴重的是，獎賞可能降低一個人長期抗戰的動力，讓工作難以為繼。
戴西指出，人類天生就有「追求新奇與挑戰、延伸並鍛鍊自己能力、主動探索與學習的內在傾向。」但是，這股第三驅力比其他兩個驅力來得脆弱，它需要適當的環境才能存活。「不管是兒童、員工或學生，如果你有意激發或強化他們內發的進取心，就不該把重點放在金錢報酬這類外在誘因的制度上，」他在後續一篇論文中如是寫道。戴西就這樣開啟了他畢生追求的志業—重新思考人類行為的動機。這個志業不但讓他與心理學界的同業產生扞格、被任教的商學院開除，也對現行組織習以為常的假設前提造成了挑戰。
「當時確實有爭議，」四十年後的一個春日早晨，作完索瑪立方塊實驗的戴
上一世紀的中葉，兩位青年科學家做了一些理當改變世界的實驗—但是，這樣的改變並沒有發生。
十九四○年代，威斯康辛大學心理學教授哈利．哈洛（Harry Harlow）成立了世上最早的先驅實驗室之一，專事研究靈長類動物的行為。一九四九年某一天，哈洛和兩位同事找來八隻恆河猴，打算進行一個為期兩週、探討學習行為的實驗。為測試猴子的智力，這幾位學者設計了一個簡單的機械，如下頁圖示。破解涉及三個步驟：拿開直立的細棍，鬆開鉤子，最後把那條有繫鍊的蓋子掀起來。對你我來說這是輕而易舉，對十三磅重的實驗室猴子卻是不小的挑戰。
研究學者將這些器具放進猴籠，一面觀察猴群反應，一面準備其他題目，打算在兩週後測試猴子解決問題的能力。可是，東西才放進去，奇怪的事就發生了。在既無外界誘因學者也未催促之下，猴群開始專心一意、鍥而不捨地玩將起來，而且看似樂在其中。不多時，牠們已經想出破解之道。等到實驗第十三、十四天，哈洛用其他謎題去測試猴子，這些靈長類動物已是駕輕就熟。牠們不但常常解得出來，而且費時極短—大約有三分之二的題目都在一分鐘內便告破解。
這是有點奇怪。之前沒人教過這些猴子如何拿開細棍、鬆開鉤子、掀起蓋子。而當牠們解題成功，也沒人賞以食物、關愛，連默默鼓掌都沒有。當時對於靈長類—包括腦部較大、毛髮較少、名為人類的動物—的行為有一套公認的觀念，而這個實驗結果與之完全背道而馳。
當時的科學家已知，行為的驅力主要有兩種。第一，是生理上的驅力。人類和其他動物，吃東西是為了解饑，喝水是為止渴，性交是為滿足性衝動。但此處並不是這麼回事。「解開謎題並沒有為猴群帶來食物、水或性的滿足，」哈洛的報告寫道。
而另一種為人熟知的驅力也無法解釋這群猴子的怪異行為。如果說生理驅力發自內在，第二種驅力便是來自外在—環境針對某些行為表現而給予的獎勵或懲罰。證諸人類，此說誠然不假；人類對這樣的外力反應確實敏銳。老闆答應我們加薪，我們工作就格外賣力；用功可望拿到好分數，我們就花更多時間讀書。老闆說遲到或填錯表格要扣薪水，我們會乖乖準時上班、每個空格都認真填寫。
然而，這種驅力也無法解釋這群猴子的行為。一如哈洛所寫（你或可想像他搔首苦思的模樣），「本實驗觀察到的行為，為激勵理論打下了幾個耐人尋味的問號，因為猴群在特殊或外在誘因闕如之下便獲致了長足的學習能力，解題表現始終非常出色。」
還可能是其他什麼原因嗎？
為了回答這個問題，哈洛提出一個新理論—無異於一種「第三」驅力：「工作的績效表現，」他寫道。「可以帶來內在的報償。」猴子願意解謎，純粹是因為解開謎題的滿足感。牠們樂在其中。工作的樂趣本身就是回報。如果這個觀念算是激進，接下來的發展導致的疑惑與爭議勿寧更多。這個哈洛後來名之為「內發激勵」的新驅力或許是真實的，但它勢必是次於其他兩種驅力之下。換句話說，如果猴子解開謎題就能得到獎賞—葡萄乾！—，毫無疑問，牠們的表現會更出色。然而，當哈洛賞以獎勵，猴子不但犯錯增加，就連解題次數也減少了。「以食物介入本實驗，」哈洛寫道。「對猴群表現反而形成干擾，此現象於文獻中前所未見。」
這下事情真的變得非常奇怪。以科學語言來說，這就好比你將一顆鐵球滾下一個斜面好測試它的速率，卻眼看著鐵球浮到了半空中。它的絃外之音是：我們對行為引力方面的理解並不足夠—被我們視為無法撼動的鐵律其實有許多漏洞。哈洛強調，猴子的這股驅力「強烈而堅韌」，非要把題目解出來才肯罷休。
這股驅力似乎和〔其他〕驅力一樣基本也一樣強烈。除此之外，我們有理由相信，〔它〕在促進學習方面也同樣功效卓著。
然而，當時的科學思維被盛行的雙驅力說緊攫著不放，哈洛因此發出警語。他呼籲科學界「關閉理論垃圾場的幾個大區塊，為人類行為提出更新也更正確的解釋。」他警告，我們對人類行為的闡釋並不完備。他指出，要真正理解人類情境，我們必須將第三驅力納入考量。
之後，他就像是把整件事情拋到了九霄雲外。
哈洛既未起而對抗既有機制，也沒提出更完備的激勵理論。他放棄了這一條頗有爭議的研究支脈，爾後以情感的科學研究著稱於世。他關於第三驅力的概念在心理學文獻中時有迴響，但就行為科學以及人類對自身的理解而言始終盤旋在邊陲地帶。直到二十年後，另一位科學家才拾起了這根哈洛挑釁似地留在威斯康辛大學實驗桌上的線頭。
一九六九年夏，卡內基美隆大學心理系研究生愛德華．戴西（Edward Deci）在找論文題目。已從賓州大學華頓商學院拿到管理碩士學位的戴西對激勵理論深感興趣，但他認為不管是學術界或企業界，對它都存有誤解。因此，他從哈洛的劇本裡撕下一頁，也藉著解謎遊戲開始鑽研這個主題。
戴西選的是派克兄弟玩具公司（Parker Brothers Inc.）推出的索瑪立方塊。當時這種遊戲甚是流行，拜YouTube之賜，迄今猶有一群死忠的迷哥迷姐。這組遊戲共有七套塑膠方塊，其中六套各由四個一吋見方的方塊組成，第七套則是三個（見下圖）。玩家可將這七套方塊拼嵌成各種不同圖樣，從抽象形狀到一眼即識的物體，可能性不下數百萬。
為了研究，戴西將參與實驗的男女大學生分成實驗組（下稱A 組）和對照組（下稱B 組）。每位受試者每天都必須參加為時一個鐘頭的拼嵌遊戲，如是連續三天，共三回合。
研究進行過程如下。每個學生進入一個房間，在桌旁坐定。桌上放有一套索瑪立方塊、三張拼好的方塊組合圖樣，外加幾本雜誌，如《時代》、《紐約客》和《花花公子》（嘿，這可是一九六九年）。戴西坐在他們對面，解釋規則並用馬錶計時。
第一天，兩組參與者都得利用桌上的索瑪立方塊，依照眼前三張拼好的方塊圖樣組合成形。第二天，受試者依然照圖拼嵌，只是圖樣不同—唯一的差別是，戴西告訴A組學生，每成功拼出一圖即可拿到一美元（相當於今天的六元）賞金。至於B 組，同樣是拼嵌新圖樣，但無賞金可拿。第三天，也就是最後一天，兩組人馬都拿到必須複製的新圖樣，但跟第一天一樣，沒有任何金錢報酬（見下表）。
玄機安排在每一回合的中途。每當受試者依照圖樣拼好兩件作品，戴西就喊出暫停，說要給他們第四張圖，不過他得先把他們完成拼圖的時間輸入電腦才能挑出適當的圖樣來。在六○年代末期，大家用的是那種需要一個房間才擺得下的大型主機電腦—桌上型個人電腦要十年後才問世。這表示他必須離開原來房間一段時間。
戴西邊往外走邊說：「我幾分鐘就回來。我不在的時候，各位想做什麼就做什麼。」但他並沒有真的跑去把數字輸入古董電腦，而是走到與實驗室相鄰的一個房間。這個房間有一扇只能單面看透的窗，整整八分鐘，他就靠這扇窗觀察這些被單獨留下的學生在做什麼。他們是繼續玩弄方塊，試圖拼出第三張圖樣呢，還是做其他的事—翻閱雜誌、仔細欣賞跨頁美女圖、對著空氣發呆，或是趁機補個小眠？
第一回合，不令人意外地，A 組 B 組並無多大差別。在長達八分鐘被暗中觀察的自由時間內，兩組人馬都是繼續玩拼圖，平均也都玩了三分半到四分鐘之久，表示他們至少對這個拼嵌遊戲感到興趣。
第二回合，也就是A組完成拼圖可以拿錢、B 組維持原狀的第二天，無酬可拿的那組做的事多半跟昨天的自由時間一樣。但有賞金可拿的那組，對索瑪方塊突然變得興致勃勃。平均來說，或許是希望在第三個挑戰圖樣上先馳得點，或是等戴西回來後增加贏面賺個啤酒錢，A組花了五分鐘多的時間玩弄方塊。這挺符合直覺的，對吧？這跟我們篤信的激勵理論—給我獎賞，我就會更努力—不謀而合。
然而，第三天的情形卻證實了戴西一開始對激勵運作機制的狐疑—對現代生活奉為圭臬的前提也不啻是溫和的質疑。這一回合，戴西告訴A組，由於經費只夠支付一天的賞金，所以第三天他們不會得到任何酬賞。接著實驗照樣進行—拼好兩組作品後，戴西就打斷離開。
在接下來八分鐘的自由時間內，不曾得到酬賞的B組比前兩天還花了更多時間解題。這可能是因為他們變得更投入，也可能只是統計上的差異。反觀前一日拿到賞金的A組，反應卻大不相同。他們推敲拼圖的時間大幅減低了—不但比拿到賞金當日的解題時間減少約莫兩分鐘，比起初次接觸拼圖而且顯然解題解得很快樂的第一天，也足足少了一分鐘。
戴西的實驗和二十年前哈洛的實驗結果相呼應，指出人類激勵的運作法則似乎與大部分科學家及大眾的信念相違背。從辦公室到遊樂場，我們知道人會受什麼樣的力量驅策前進—獎賞，尤其是沒有溫度、實實在在的鈔票—，能夠激發興趣，強化績效。但戴西的發現正好反是，而他未久又做的兩個實驗，也確認了這個結論。「如果拿金錢當做獎賞去鼓勵某種行為，行為者會失卻那股內發的興趣，」他寫道。獎賞的短期效果或許驚人，就像咖啡因可以讓你奮發個幾小時一樣，但效果會漸漸消散。更嚴重的是，獎賞可能降低一個人長期抗戰的動力，讓工作難以為繼。
戴西指出，人類天生就有「追求新奇與挑戰、延伸並鍛鍊自己能力、主動探索與學習的內在傾向。」但是，這股第三驅力比其他兩個驅力來得脆弱，它需要適當的環境才能存活。「不管是兒童、員工或學生，如果你有意激發或強化他們內發的進取心，就不該把重點放在金錢報酬這類外在誘因的制度上，」他在後續一篇論文中如是寫道。戴西就這樣開啟了他畢生追求的志業—重新思考人類行為的動機。這個志業不但讓他與心理學界的同業產生扞格、被任教的商學院開除，也對現行組織習以為常的假設前提造成了挑戰。
「當時確實有爭議，」四十年後的一個春日早晨，作完索瑪立方塊實驗的戴
試閱
第1章
激勵 2.0 的崛起與式微
假設現在是一九九五年。你正坐著跟一位經濟學家談話。對方是個名重士林的商學院教授，擁有經濟博士學位。你對她說：「我這裡有個水晶球，可以看到未來十五年後的情景。我想測試你的預測能力。」
她半信半疑，不過決定姑妄聽之。
「現在，我要描述兩套百科全書，一套剛出版，另一套幾年內即將問世。請你做出預測，哪一本到了二○一○年會比較成功？」
「放馬過來，」她說。
「第一套是微軟的出品。眾所周知，微軟已經是個又大又賺錢的企業，隨著今年推出Window 95，它即將成為劃時代的巨人。這套百科全書將由微軟出資製作。微軟會聘請眾多專家學者和編輯針對成千上萬的主題撰寫文章，酬勞概由該企業支付；幾個待遇豐厚的專案經理人負責監督，好讓這套百科全書在不超過預算之下準時完成。微軟打算先將這套書製成光碟銷售，稍後再透過網路行銷。
「第二套百科全書不是出自什麼公司組織。它是個共同創作，作者和編者數以萬計，這些人或編或寫，純粹是為了好玩。只要你喜歡，無須任何特殊資格即可加入，而不管是編是寫，沒有人會拿到半毛的美金、歐元或日圓。參與者必須免費貢獻勞力—有時候每星期得花上二十到三十個小時。這套百科全書本身會以網路呈現—也是免費提供，任何人使用都不收費。
「現在，」你對那位經濟學家說。「請你想到未來十五年後。根據我的水晶球，到了二○一○年，其中一套會變成舉世最成功、最受歡迎的百科全書，另一套則已煙飛灰滅。請問成敗各是哪一套？」
在一九九五年，我想你找遍全世界也不會找到一個腦袋清醒卻不勾選微軟成功的經濟學家。第一套模式鐵定勝券在握，任何其他結論都會被人訕笑，因為這跟所有經濟學家教給學生的商業法則幾乎完全相左。這就好比你問一個動物學家，印度豹和你小舅子比賽兩百米短跑哪個會贏一樣。比都沒得比。
當然，那幫雜牌志願軍也可能創出一番成績來。可是，要說他們的產品可以跟一家勢力龐大、利潤取向的公司相提並論，那是癡人說夢。誘因完全不對嘛。微軟閉著眼睛也能坐享這套產品的果實，因為另一套百科全書的參與者從一開始就知道，就算這套書成功他們也賺不到任何好處。最重要的是，微軟的寫者、編者和管理者都是拿錢做事，另一套的貢獻人則非。事實上，每當他們免費工作，付出的勞力不僅沒有報酬，說不定還得自掏腰包。這個問題用膝蓋想也知道。我們那位經濟學家絕不會考慮用這個題目來考她的企管碩士班學生。太簡單了。
不過，你已經知道後來情況是怎樣。
二○ ○ 九年十月三十一日， 在這套名為《MSNEncarta》的光碟及線上百科全書上市十六年之後，微軟拔掉了它的插頭。反觀維基百科全書—第二套模式—，卻成了全球規模最大、最受歡迎的百科全書。從它踏出第一步，短短八年間，維基便收集到以兩百六十種語言寫就的一千三百多萬篇文章，光是英文就有三百萬篇。
這是怎麼回事？
傳統的人類激勵理論很難解釋這個結果。
胡蘿蔔和棍子的勝利
電腦，不管是戴西實驗中用到的體積龐大的主機電腦、我現在把這行字輸寫進去的iMac 或是在你口袋裡響個不停的手機，都有作業系統。在你摸觸的硬體表面和操作的程式下有一整套包含諸多指令、規則和假設的複雜軟體，有了它，所有功能才能運作順暢。大部分的人不太會想到作業系統。我們只有在它開始出問題的時候—你塞給硬體和軟體的東西過大或過於複雜，超出了目前作業系統的負荷—才會注意到它的存在。這時候，我們的電腦開始出包，我們開始抱怨。於是，有著聰明腦袋、無時無刻不在推敲各種程式的軟體開發商也開始正襟危坐，寫出基本上更好的程式來—升級版是也。
社會也有作業系統。我們每天接觸到的法律內容、社會習俗和經濟活動，也是端坐在一整套指令、規則和假設之上，規範著這個世界如何運作。而這套社會作業系統的組成元素，主要是一套關於人類行為的假設推論。在人類的早期—我指的是遠古年代，就說五萬年前吧—，關於人類行為的基本假設既簡單又真實。我們努力是為了求生。種種行為，舉凡在一望無際的大草原裡漫步覓食、看到獠牙利齒的老虎趨近時拼命爬樹，大抵都是受這個本能的驅使。我們姑且把這個版本的作業系統稱為激勵1.0。激勵1.0 談不上優雅，跟恆河猴、黑猩猩或其他許多動物的作業系統也殊無不同，可是對我們非常適用。該說好用得很—直到後來變得不好用為止。
隨著人類建立起更複雜的社會，為了把事做好，我們必須和陌生人打交道、談合作，純粹以生理驅力作為基石的作業系統開始左支右絀。事實上，有時我們還得克制這樣的驅力，以免我偷了你的晚餐或你搶了我的伴侶。如此，在這場了不起的文化構築工程中，我們慢慢用一種更相容於人類工作與生活方式的版本取代了這個原始版本。
這個新的改良版作業系統，是以一個經過修訂、更為正確的假設做為核心：人類不僅是諸多生理衝動的總和而已。第一驅力依然舉足輕重，這點殆無疑問，但它無法完整解釋人類的本質。我們還有第二種驅力—大體說來，即是對酬賞趨之若鶩、對懲罰敬而遠之的本性。從這個洞察出發，新的作業系統—稱為激勵2.0—於焉崛起。（當然，其他動物對於獎懲也有反應，但只有人類能夠運用這股驅力做出林林總總的開發，從契約法到便利商店比比皆是。）就全世界的經濟發展來說，對第二驅力的駕馭自如堪稱必要，尤其在過去的兩百年間。舉工業革命為例。科技的發展—蒸汽機、鐵路、電力的普及—在促進工業成長方面居功厥偉。但一些不屬於實體的創新發明也同樣功不可沒，尤其是美國工程師弗德瑞克．溫斯洛．泰勒（Frederick Winslow Taylor）的創見。一九○○年代，泰勒認為企業經營散漫而無效率，發明了一種他稱做「科學化管理」的方法。他的發明算是某種形式的「軟體」，專為激勵2.0 版的作業系統平台而設計。這套系統很快就受到廣泛運用。
這套方法所持的論點是：工人，就像一部複雜機器裡的小零件。他們只要在正確的時間以正確的方法做正確的事，機器就能運轉順暢。而要確保這部機器運轉順暢，你只要對你鼓勵的行為給予獎賞，對你不鼓勵的行為施以懲罰即可。人會秉持理性對這些外力—外在誘因—做出回應，如此，人和系統雙雙受惠，共生共榮。我們常說，煤礦和石油是經濟發展的動力，然而就某種意義而言，胡蘿蔔和棍子也是這部商業引擎的燃料，而且重要性不遑多讓。
激勵2.0 版的作業系統風光了很長一段時間。沒錯，它已經深深扎根在我們的現代生活裡，所以大部分的人渾然不覺它的存在。就我們記憶所及，不管是企業組織或是日常生活，無一不是以它的基本假設作為構築的基石：要增進績效、提升生產力、鼓勵卓越，唯一的法門就是獎賞好的行為、懲罰不好的行為。雖然更為精細、鵠志也更宏大，但激勵2.0依舊沒有讓人變得高尚。歸根結柢，它還是暗人類跟馬沒有太大不同—只要在前頭懸吊一根更脆爽的胡蘿蔔或揮舞著一條打在身上更痛的皮鞭，便能驅使我們朝著正確方向行進。不過，這個作業系統雖然欠缺啟發，但它以效能彌補了這個缺憾。這個系統運作得很好。非常之好—直到後來變得不好用為止。
隨著二十世紀的進步，經濟體變得越來越複雜，經濟體制裡的人勢必得採用一些更新、更精細的技巧，激勵2.0這才遭遇到一些抗力。一九五○年代，哈利．哈洛於威斯康辛大學任教時的學生亞伯拉罕．馬斯洛（Abraham Maslow）開創了人本主義心理學，對人類行為與老鼠無異、趨求正向刺激、避免負向刺激的傳統觀念提出質疑。
一九六○年，麻省理工學院管理學教授道格拉斯．麥葛瑞格（Douglas McGregor）將馬斯洛部分觀念帶入企業界。麥葛瑞格對這個假設—人類基本上懶惰成性，要是欠缺外在獎懲，我們能不動就不動—提出挑戰。他指出，人其實具有更高層次的驅力。這些驅力可以惠及企業，只要管理階層和企業領袖給予尊重。拜賜於麥葛瑞格的著作，企業界有了少許進化。穿著規範放寬了，工作時間也有了彈性，許多組織更研擬辦法，讓員工擁有更多自主，同時協助他們成長。這樣的調整彌補了若干闕漏，但終究是小小的改良而非全面的升級版—動機2.1。
因此，整體趨勢依然固若金湯。畢竟，激勵2.0淺顯易懂，操作簡單，執行起來又直接了當。然而，在本世紀的最初十年間，大家就已發現，這個老舊又耐操的作業系統根本沒有效用可言。在這段商業、科技以及社會進步疲弱得令人心驚的時期，它每每突然當機—次數頻繁，而且令人措手不及。大家不得不繞過它的缺失，另謀他途設法解決。最重要的是，它和現代企業的許多層面變得扞格不入。如果我們仔細檢視這些不相容性的問題，我們當會悟道，東補一塊西補一塊的陽春式改良絕不可能解決問題。我們需要一套全方位的升級版。
三大不相容性的問題
激勵2.0 某些功能依然良好。只是非常不可靠。它偶爾會有效果，但失靈的情況居多。在此開發升級版之際，我們應該探究它的缺點何在，以判定哪些部份宜於保留，哪些部分丟棄。我們目前使用的這個作業系統，缺失概分三類。在人類行為的組織方式、思維與實踐三方面，它的相容性已是遠遠不足，有時甚至是不折不扣的水火不容。
人類行為的組織方式
回到微軟和維基百科全書的大對決。就激勵2.0的假設前提來看，這樣的結果絕無可能。維基的勝利似乎推翻了所有行為力學的定律。
如果這個全數由義工和業餘人士做成的百科全書是個單一事件，我們或可一笑置之，把它當成一種異常、脫逸於規則之外的特例看待。但它並非如此。維基代表的是二十一世紀一種威力莫之能禦的新興商業模式：開放資源。
舉個例子，打開你家的電腦。當你上網查看天氣預報或訂購運動鞋，你可能就是在用火狐（Firefox），一個資源開放、幾乎完全由世界各地的義務工作者所創建的網頁瀏覽器。貢獻勞力不拿錢，產品免費大放送？這哪有可能維持得住。誘因完全不對。然而，火狐的使用者如今已超過一億五千萬人次。
或者，隨便走進全世界哪家大公司的資訊科技部門請求參觀。這家公司電腦的伺服器很可能是靠Linux 系統啟動。這也是一套由不領錢的程式設計大軍設計、免費讓人使用的作業軟體。在今天，每四個商用伺服器就有一個是用Linux 啟動。接著，請哪個人為你解釋該公司的網站如何運作。在這個網站後面嗡鳴作響的可能是Apache，一個資源開放、由廣佈於全球的義務工作者創造與維繫的網頁伺服器軟體。在網頁伺服器市場上，Apache 的市佔率是五成二。換句話說，普遍依靠外在誘因來管理員工的公司組織在運作若干最重要的系統之際，利用的似乎是一些無須這種誘因推動的非員工所創造的東西。
還不止這些橫掃全球、成千上萬的軟體設計。在今天，你可以找到開放資源的烹飪食譜；開放資源的教科書；汽車設計；醫療研究；法律摘要；圖像資源；義肢；信用合作社；可樂配方—對那些光喝軟性飲料還不夠的人，還有開放資源的啤酒配方。
這種新的組織方式對外在獎酬並非敬謝不敏。投身開放資源行動的人並沒有發下重誓要與貧窮為伍。在許多人看來，參與這些行動可以擦亮招牌、磨光技巧，這些都可增進他們的賺錢能力。以協助各組織執行並維護開放資源軟體應用為宗旨的新公司紛紛創立，獲利豐厚者不乏其例。
不過，仔細探究起來，不只一位學者指出，開放資源對內在驅力非常仰賴，相較於舊日企業經營模式對外在誘因的依恃，程度可說是不遑多讓。麻省理工管理學教授凱林．拉克尼（Karim Lakhni）和波士頓顧問公司的鮑伯．伍爾夫（Bob Wolf）對六百八十四家開放資源開發商進行調查，研究它們何以會加入這樣的計畫。這些企業多半分布在北美和歐洲，參與動機不一而足，但拉克尼和伍爾夫發現，「以樂趣為出發點的內在激勵，也就是一個人在投入某計畫時所感受到的源源創意，是最強烈也最普遍的驅動力量。」這兩位學者發現，絕大多數的程式設計師異口同聲，都說他們時常到達一種稱為「心流」的最優挑戰狀態。無獨有偶，三位同樣以全球開份資源計畫為題進行研究的德國經濟學家也發現，參與者加入這樣的活動是受到「一連串絕大部分發諸內在的動機」所驅使，尤其是「面對某個軟體難題但遊刃有餘⋯⋯的快樂」，以及「對程式設計領域付出一份心力的渴望」。這樣的衝動在激勵2.0當中就少有容身之地。
更何況，開放資源是唯一採用新的組織脈絡、以異於往常的激勵理論為基重新建構自己行為的方式。我們暫且離開軟體世界，轉而看看法律界的規範。多數先進國家的法律基本上容許兩種企業組織存在：營利與非營利。一種以賺錢為宗旨，另一種以行善為目的。在第一類別裡，最顯眼的組成份子是公開上市的企業組織—所有權屬於股東，管理階層負責營運，董事會負責監督管理者。這些管理者和董事肩負的最高職責是：替股東賺取最大的利益。其他種類的企業組織，亦是以同樣的規則掌舵。舉美國為例，無論是合夥事業、普通股份有限公司（C 型公司）、小型股份有限公司（S 型公司）、有限責任公司等企業型態，無一不是以這個共同目標為依歸。就務實層面、法律層面、以及某種意義上的道德層面而言，利潤最大化即是這些組織經營者的唯一目標。
容我為這些企業型態以及深具遠見因此容許人民創造了它們的國家大聲地、由衷地、感激地鼓掌喝采。沒有這些企業，我們的生活不可能如此繁榮、健康、快樂。然而，在過去數年間，全球有好幾個民族改變了食譜，紛紛烹製出新的企業組織品類。
舉個例子。二○○八年四月，佛蒙特成為美國第一個批准「低利潤有限責任公司」（Low-profit limited liabilitycorporation）成立的州。這種新型態的企業簡稱為L3C，也算是公司—不過不是我們通常以為的那種。根據某報告的解釋，「一如追求利潤的企業，L3C 的營運也會追求起碼的利潤，但其首要目標〔是〕為社會做出相當貢獻。」美國有另外三州也追隨了佛蒙特州的腳步。例如，在北卡洛萊納州，一家L3C專門買進州內一些廢棄的傢俱工廠，以綠化科技將之改頭換貌後，再以低價回租給那些困坐愁城的傢俱廠商。做這樣的投資當然是希望賺錢，但其真正目的在於協助，讓那些岌岌可危的社區起死回生。
在此同時，諾貝爾和平獎得主穆罕默德．尤努斯（Muhammad Yunus）也已開始推創他所謂的「社會企業」（Social Business）。這些企業同樣要籌措資金、研發產品、將商品賣到公開市場，但在在是為了服務更大的社會志業，或者一如尤努斯的形容：「以造福社會的原則取代追求最高利潤的原則。」另外，美國和丹麥的「第四部門網」（The Fourth Sector Network）也在推動「追求公益組織」（for-benefit organization），這是一種據稱代表新組織類型的混合型態，能在經濟上自給自足，但以某個公益目標為動力。例如，為我們帶來Firefox 軟體的Mozilla，即是以「追求公益」組織自居。除此之外，三位美國創業家發明了「B 型公司」（B Corporation）—要躋身這樣的公司，企業必須修訂細則，目的是讓諸多獎勵舉措不再著眼於短期的經濟收益，轉而以長遠的價值觀和社會影響力為重。
當然，不管是開放資源的製造產業或是過去無可想像的「不止是賺錢」的企業型態，迄今都還不是常態。這些企業也並不把上市公司視為垃圾敝屣。但是，它們的興起讓我們看到了未來方向的一個重點。「一場大運動正蓄勢待發，只是大家還沒有看出它是一場運動，」一名專精於「追求公益組織」的律師告訴《紐約時報》。之所以如此，一個可能的原因是：傳統企業以追求最高利潤為圭臬，這和激勵2.0 正是天作之合，新興的事業體卻是以實現目標作為最高準則，與舊版的作業系統當然格格不入，在基本原則上根本就是道不同。
人類行為的思維
一九八○年代之初，我上了我生平第一堂經濟課。授課的教授— 她是個很棒的老師， 舉手投足頗具明星架式—在拿粉筆在黑板上畫下第一條等優曲線（Indifference Curve）之前，先做了一個重要的釐清。經濟學，她向我們解釋；並不是攸關金錢的研究，而是攸關行為。日常生活中，我們時時都在評估各種行為的成本和利益，然後據以作出決定，看要採取何種行動。因此，經濟學家是研究人的實際行為而不是聽其言，因為人所做出的行為都是對自己最有利的。我們是理性的算計者，斤斤計較著自我的經濟利益。
數年後，我攻讀法律，類似的觀念二度出現。當時「法律與經濟」方興未艾，這個新竄紅的領域主張，正因為我們如此善於算計自我利益，法律和規定非但不能促進理性及公正的結果，反倒時常造成阻礙。我之所以沒在法學院滅頂，不小的原因是因為發現了這句擲地有聲的名言，並在考試的時候派上用場：「在一個完全資訊和交易成本低廉的世界裡，各個關係人會討價還價，直到得出一個能讓財富最大化的結果為止。」
約莫十年之後，一個奇怪的轉折出現，讓我開始對曾經孜孜研讀還為此負債累累的許多知識產生懷疑。二○○二年，諾貝爾基金會將經濟學獎項頒給了一個甚至不是經濟學家的人。基金會將此一領域的最高榮譽頒給他，主要是因為這位得主指出：人類對自我經濟利益「並不總是」理性的算計者，而各關係人也「不見得」會討價還價，直到得出一個能讓財富最大化的結果為止。這一年，美國心理學家丹尼爾．卡納曼（Daniel Kahneman）以他和以色列學者阿莫斯．特沃斯基（Amos Tversky）合作的研究獲得諾貝爾經濟學桂冠，從而改變了世人對人類行為的認知。這個新思維衍生了不少效應，其一是使得激勵2.0 的多項前提受到了質疑。
卡納曼等行為經濟學領域的專家認同我那位教授的觀點：經濟學是研究人類經濟行為的學問。只是他們認為，我們對「經濟面」太過強調、對「人性面」重視不足。超級理性、腦袋彷彿計算機一般的人類並不是個真實的存在。他只是一個方便解說的虛構人物。
跟我玩個遊戲，我就能證明給你看。假設有人給我十塊錢，要我拿它跟你分。我可以全部都給你，也可以給你部份或一毛也不分。不管我給你多少錢，只要你接受，我們就能保有這十塊錢；如果你拒絕，你我誰也得不到半毛錢。假設我給你六塊錢，自己留下四塊錢，你會不會接受？十之八九你會。要是給你五塊錢，你也可能點頭。可是，要是我只給你兩塊錢呢
激勵 2.0 的崛起與式微
假設現在是一九九五年。你正坐著跟一位經濟學家談話。對方是個名重士林的商學院教授，擁有經濟博士學位。你對她說：「我這裡有個水晶球，可以看到未來十五年後的情景。我想測試你的預測能力。」
她半信半疑，不過決定姑妄聽之。
「現在，我要描述兩套百科全書，一套剛出版，另一套幾年內即將問世。請你做出預測，哪一本到了二○一○年會比較成功？」
「放馬過來，」她說。
「第一套是微軟的出品。眾所周知，微軟已經是個又大又賺錢的企業，隨著今年推出Window 95，它即將成為劃時代的巨人。這套百科全書將由微軟出資製作。微軟會聘請眾多專家學者和編輯針對成千上萬的主題撰寫文章，酬勞概由該企業支付；幾個待遇豐厚的專案經理人負責監督，好讓這套百科全書在不超過預算之下準時完成。微軟打算先將這套書製成光碟銷售，稍後再透過網路行銷。
「第二套百科全書不是出自什麼公司組織。它是個共同創作，作者和編者數以萬計，這些人或編或寫，純粹是為了好玩。只要你喜歡，無須任何特殊資格即可加入，而不管是編是寫，沒有人會拿到半毛的美金、歐元或日圓。參與者必須免費貢獻勞力—有時候每星期得花上二十到三十個小時。這套百科全書本身會以網路呈現—也是免費提供，任何人使用都不收費。
「現在，」你對那位經濟學家說。「請你想到未來十五年後。根據我的水晶球，到了二○一○年，其中一套會變成舉世最成功、最受歡迎的百科全書，另一套則已煙飛灰滅。請問成敗各是哪一套？」
在一九九五年，我想你找遍全世界也不會找到一個腦袋清醒卻不勾選微軟成功的經濟學家。第一套模式鐵定勝券在握，任何其他結論都會被人訕笑，因為這跟所有經濟學家教給學生的商業法則幾乎完全相左。這就好比你問一個動物學家，印度豹和你小舅子比賽兩百米短跑哪個會贏一樣。比都沒得比。
當然，那幫雜牌志願軍也可能創出一番成績來。可是，要說他們的產品可以跟一家勢力龐大、利潤取向的公司相提並論，那是癡人說夢。誘因完全不對嘛。微軟閉著眼睛也能坐享這套產品的果實，因為另一套百科全書的參與者從一開始就知道，就算這套書成功他們也賺不到任何好處。最重要的是，微軟的寫者、編者和管理者都是拿錢做事，另一套的貢獻人則非。事實上，每當他們免費工作，付出的勞力不僅沒有報酬，說不定還得自掏腰包。這個問題用膝蓋想也知道。我們那位經濟學家絕不會考慮用這個題目來考她的企管碩士班學生。太簡單了。
不過，你已經知道後來情況是怎樣。
二○ ○ 九年十月三十一日， 在這套名為《MSNEncarta》的光碟及線上百科全書上市十六年之後，微軟拔掉了它的插頭。反觀維基百科全書—第二套模式—，卻成了全球規模最大、最受歡迎的百科全書。從它踏出第一步，短短八年間，維基便收集到以兩百六十種語言寫就的一千三百多萬篇文章，光是英文就有三百萬篇。
這是怎麼回事？
傳統的人類激勵理論很難解釋這個結果。
胡蘿蔔和棍子的勝利
電腦，不管是戴西實驗中用到的體積龐大的主機電腦、我現在把這行字輸寫進去的iMac 或是在你口袋裡響個不停的手機，都有作業系統。在你摸觸的硬體表面和操作的程式下有一整套包含諸多指令、規則和假設的複雜軟體，有了它，所有功能才能運作順暢。大部分的人不太會想到作業系統。我們只有在它開始出問題的時候—你塞給硬體和軟體的東西過大或過於複雜，超出了目前作業系統的負荷—才會注意到它的存在。這時候，我們的電腦開始出包，我們開始抱怨。於是，有著聰明腦袋、無時無刻不在推敲各種程式的軟體開發商也開始正襟危坐，寫出基本上更好的程式來—升級版是也。
社會也有作業系統。我們每天接觸到的法律內容、社會習俗和經濟活動，也是端坐在一整套指令、規則和假設之上，規範著這個世界如何運作。而這套社會作業系統的組成元素，主要是一套關於人類行為的假設推論。在人類的早期—我指的是遠古年代，就說五萬年前吧—，關於人類行為的基本假設既簡單又真實。我們努力是為了求生。種種行為，舉凡在一望無際的大草原裡漫步覓食、看到獠牙利齒的老虎趨近時拼命爬樹，大抵都是受這個本能的驅使。我們姑且把這個版本的作業系統稱為激勵1.0。激勵1.0 談不上優雅，跟恆河猴、黑猩猩或其他許多動物的作業系統也殊無不同，可是對我們非常適用。該說好用得很—直到後來變得不好用為止。
隨著人類建立起更複雜的社會，為了把事做好，我們必須和陌生人打交道、談合作，純粹以生理驅力作為基石的作業系統開始左支右絀。事實上，有時我們還得克制這樣的驅力，以免我偷了你的晚餐或你搶了我的伴侶。如此，在這場了不起的文化構築工程中，我們慢慢用一種更相容於人類工作與生活方式的版本取代了這個原始版本。
這個新的改良版作業系統，是以一個經過修訂、更為正確的假設做為核心：人類不僅是諸多生理衝動的總和而已。第一驅力依然舉足輕重，這點殆無疑問，但它無法完整解釋人類的本質。我們還有第二種驅力—大體說來，即是對酬賞趨之若鶩、對懲罰敬而遠之的本性。從這個洞察出發，新的作業系統—稱為激勵2.0—於焉崛起。（當然，其他動物對於獎懲也有反應，但只有人類能夠運用這股驅力做出林林總總的開發，從契約法到便利商店比比皆是。）就全世界的經濟發展來說，對第二驅力的駕馭自如堪稱必要，尤其在過去的兩百年間。舉工業革命為例。科技的發展—蒸汽機、鐵路、電力的普及—在促進工業成長方面居功厥偉。但一些不屬於實體的創新發明也同樣功不可沒，尤其是美國工程師弗德瑞克．溫斯洛．泰勒（Frederick Winslow Taylor）的創見。一九○○年代，泰勒認為企業經營散漫而無效率，發明了一種他稱做「科學化管理」的方法。他的發明算是某種形式的「軟體」，專為激勵2.0 版的作業系統平台而設計。這套系統很快就受到廣泛運用。
這套方法所持的論點是：工人，就像一部複雜機器裡的小零件。他們只要在正確的時間以正確的方法做正確的事，機器就能運轉順暢。而要確保這部機器運轉順暢，你只要對你鼓勵的行為給予獎賞，對你不鼓勵的行為施以懲罰即可。人會秉持理性對這些外力—外在誘因—做出回應，如此，人和系統雙雙受惠，共生共榮。我們常說，煤礦和石油是經濟發展的動力，然而就某種意義而言，胡蘿蔔和棍子也是這部商業引擎的燃料，而且重要性不遑多讓。
激勵2.0 版的作業系統風光了很長一段時間。沒錯，它已經深深扎根在我們的現代生活裡，所以大部分的人渾然不覺它的存在。就我們記憶所及，不管是企業組織或是日常生活，無一不是以它的基本假設作為構築的基石：要增進績效、提升生產力、鼓勵卓越，唯一的法門就是獎賞好的行為、懲罰不好的行為。雖然更為精細、鵠志也更宏大，但激勵2.0依舊沒有讓人變得高尚。歸根結柢，它還是暗人類跟馬沒有太大不同—只要在前頭懸吊一根更脆爽的胡蘿蔔或揮舞著一條打在身上更痛的皮鞭，便能驅使我們朝著正確方向行進。不過，這個作業系統雖然欠缺啟發，但它以效能彌補了這個缺憾。這個系統運作得很好。非常之好—直到後來變得不好用為止。
隨著二十世紀的進步，經濟體變得越來越複雜，經濟體制裡的人勢必得採用一些更新、更精細的技巧，激勵2.0這才遭遇到一些抗力。一九五○年代，哈利．哈洛於威斯康辛大學任教時的學生亞伯拉罕．馬斯洛（Abraham Maslow）開創了人本主義心理學，對人類行為與老鼠無異、趨求正向刺激、避免負向刺激的傳統觀念提出質疑。
一九六○年，麻省理工學院管理學教授道格拉斯．麥葛瑞格（Douglas McGregor）將馬斯洛部分觀念帶入企業界。麥葛瑞格對這個假設—人類基本上懶惰成性，要是欠缺外在獎懲，我們能不動就不動—提出挑戰。他指出，人其實具有更高層次的驅力。這些驅力可以惠及企業，只要管理階層和企業領袖給予尊重。拜賜於麥葛瑞格的著作，企業界有了少許進化。穿著規範放寬了，工作時間也有了彈性，許多組織更研擬辦法，讓員工擁有更多自主，同時協助他們成長。這樣的調整彌補了若干闕漏，但終究是小小的改良而非全面的升級版—動機2.1。
因此，整體趨勢依然固若金湯。畢竟，激勵2.0淺顯易懂，操作簡單，執行起來又直接了當。然而，在本世紀的最初十年間，大家就已發現，這個老舊又耐操的作業系統根本沒有效用可言。在這段商業、科技以及社會進步疲弱得令人心驚的時期，它每每突然當機—次數頻繁，而且令人措手不及。大家不得不繞過它的缺失，另謀他途設法解決。最重要的是，它和現代企業的許多層面變得扞格不入。如果我們仔細檢視這些不相容性的問題，我們當會悟道，東補一塊西補一塊的陽春式改良絕不可能解決問題。我們需要一套全方位的升級版。
三大不相容性的問題
激勵2.0 某些功能依然良好。只是非常不可靠。它偶爾會有效果，但失靈的情況居多。在此開發升級版之際，我們應該探究它的缺點何在，以判定哪些部份宜於保留，哪些部分丟棄。我們目前使用的這個作業系統，缺失概分三類。在人類行為的組織方式、思維與實踐三方面，它的相容性已是遠遠不足，有時甚至是不折不扣的水火不容。
人類行為的組織方式
回到微軟和維基百科全書的大對決。就激勵2.0的假設前提來看，這樣的結果絕無可能。維基的勝利似乎推翻了所有行為力學的定律。
如果這個全數由義工和業餘人士做成的百科全書是個單一事件，我們或可一笑置之，把它當成一種異常、脫逸於規則之外的特例看待。但它並非如此。維基代表的是二十一世紀一種威力莫之能禦的新興商業模式：開放資源。
舉個例子，打開你家的電腦。當你上網查看天氣預報或訂購運動鞋，你可能就是在用火狐（Firefox），一個資源開放、幾乎完全由世界各地的義務工作者所創建的網頁瀏覽器。貢獻勞力不拿錢，產品免費大放送？這哪有可能維持得住。誘因完全不對。然而，火狐的使用者如今已超過一億五千萬人次。
或者，隨便走進全世界哪家大公司的資訊科技部門請求參觀。這家公司電腦的伺服器很可能是靠Linux 系統啟動。這也是一套由不領錢的程式設計大軍設計、免費讓人使用的作業軟體。在今天，每四個商用伺服器就有一個是用Linux 啟動。接著，請哪個人為你解釋該公司的網站如何運作。在這個網站後面嗡鳴作響的可能是Apache，一個資源開放、由廣佈於全球的義務工作者創造與維繫的網頁伺服器軟體。在網頁伺服器市場上，Apache 的市佔率是五成二。換句話說，普遍依靠外在誘因來管理員工的公司組織在運作若干最重要的系統之際，利用的似乎是一些無須這種誘因推動的非員工所創造的東西。
還不止這些橫掃全球、成千上萬的軟體設計。在今天，你可以找到開放資源的烹飪食譜；開放資源的教科書；汽車設計；醫療研究；法律摘要；圖像資源；義肢；信用合作社；可樂配方—對那些光喝軟性飲料還不夠的人，還有開放資源的啤酒配方。
這種新的組織方式對外在獎酬並非敬謝不敏。投身開放資源行動的人並沒有發下重誓要與貧窮為伍。在許多人看來，參與這些行動可以擦亮招牌、磨光技巧，這些都可增進他們的賺錢能力。以協助各組織執行並維護開放資源軟體應用為宗旨的新公司紛紛創立，獲利豐厚者不乏其例。
不過，仔細探究起來，不只一位學者指出，開放資源對內在驅力非常仰賴，相較於舊日企業經營模式對外在誘因的依恃，程度可說是不遑多讓。麻省理工管理學教授凱林．拉克尼（Karim Lakhni）和波士頓顧問公司的鮑伯．伍爾夫（Bob Wolf）對六百八十四家開放資源開發商進行調查，研究它們何以會加入這樣的計畫。這些企業多半分布在北美和歐洲，參與動機不一而足，但拉克尼和伍爾夫發現，「以樂趣為出發點的內在激勵，也就是一個人在投入某計畫時所感受到的源源創意，是最強烈也最普遍的驅動力量。」這兩位學者發現，絕大多數的程式設計師異口同聲，都說他們時常到達一種稱為「心流」的最優挑戰狀態。無獨有偶，三位同樣以全球開份資源計畫為題進行研究的德國經濟學家也發現，參與者加入這樣的活動是受到「一連串絕大部分發諸內在的動機」所驅使，尤其是「面對某個軟體難題但遊刃有餘⋯⋯的快樂」，以及「對程式設計領域付出一份心力的渴望」。這樣的衝動在激勵2.0當中就少有容身之地。
更何況，開放資源是唯一採用新的組織脈絡、以異於往常的激勵理論為基重新建構自己行為的方式。我們暫且離開軟體世界，轉而看看法律界的規範。多數先進國家的法律基本上容許兩種企業組織存在：營利與非營利。一種以賺錢為宗旨，另一種以行善為目的。在第一類別裡，最顯眼的組成份子是公開上市的企業組織—所有權屬於股東，管理階層負責營運，董事會負責監督管理者。這些管理者和董事肩負的最高職責是：替股東賺取最大的利益。其他種類的企業組織，亦是以同樣的規則掌舵。舉美國為例，無論是合夥事業、普通股份有限公司（C 型公司）、小型股份有限公司（S 型公司）、有限責任公司等企業型態，無一不是以這個共同目標為依歸。就務實層面、法律層面、以及某種意義上的道德層面而言，利潤最大化即是這些組織經營者的唯一目標。
容我為這些企業型態以及深具遠見因此容許人民創造了它們的國家大聲地、由衷地、感激地鼓掌喝采。沒有這些企業，我們的生活不可能如此繁榮、健康、快樂。然而，在過去數年間，全球有好幾個民族改變了食譜，紛紛烹製出新的企業組織品類。
舉個例子。二○○八年四月，佛蒙特成為美國第一個批准「低利潤有限責任公司」（Low-profit limited liabilitycorporation）成立的州。這種新型態的企業簡稱為L3C，也算是公司—不過不是我們通常以為的那種。根據某報告的解釋，「一如追求利潤的企業，L3C 的營運也會追求起碼的利潤，但其首要目標〔是〕為社會做出相當貢獻。」美國有另外三州也追隨了佛蒙特州的腳步。例如，在北卡洛萊納州，一家L3C專門買進州內一些廢棄的傢俱工廠，以綠化科技將之改頭換貌後，再以低價回租給那些困坐愁城的傢俱廠商。做這樣的投資當然是希望賺錢，但其真正目的在於協助，讓那些岌岌可危的社區起死回生。
在此同時，諾貝爾和平獎得主穆罕默德．尤努斯（Muhammad Yunus）也已開始推創他所謂的「社會企業」（Social Business）。這些企業同樣要籌措資金、研發產品、將商品賣到公開市場，但在在是為了服務更大的社會志業，或者一如尤努斯的形容：「以造福社會的原則取代追求最高利潤的原則。」另外，美國和丹麥的「第四部門網」（The Fourth Sector Network）也在推動「追求公益組織」（for-benefit organization），這是一種據稱代表新組織類型的混合型態，能在經濟上自給自足，但以某個公益目標為動力。例如，為我們帶來Firefox 軟體的Mozilla，即是以「追求公益」組織自居。除此之外，三位美國創業家發明了「B 型公司」（B Corporation）—要躋身這樣的公司，企業必須修訂細則，目的是讓諸多獎勵舉措不再著眼於短期的經濟收益，轉而以長遠的價值觀和社會影響力為重。
當然，不管是開放資源的製造產業或是過去無可想像的「不止是賺錢」的企業型態，迄今都還不是常態。這些企業也並不把上市公司視為垃圾敝屣。但是，它們的興起讓我們看到了未來方向的一個重點。「一場大運動正蓄勢待發，只是大家還沒有看出它是一場運動，」一名專精於「追求公益組織」的律師告訴《紐約時報》。之所以如此，一個可能的原因是：傳統企業以追求最高利潤為圭臬，這和激勵2.0 正是天作之合，新興的事業體卻是以實現目標作為最高準則，與舊版的作業系統當然格格不入，在基本原則上根本就是道不同。
人類行為的思維
一九八○年代之初，我上了我生平第一堂經濟課。授課的教授— 她是個很棒的老師， 舉手投足頗具明星架式—在拿粉筆在黑板上畫下第一條等優曲線（Indifference Curve）之前，先做了一個重要的釐清。經濟學，她向我們解釋；並不是攸關金錢的研究，而是攸關行為。日常生活中，我們時時都在評估各種行為的成本和利益，然後據以作出決定，看要採取何種行動。因此，經濟學家是研究人的實際行為而不是聽其言，因為人所做出的行為都是對自己最有利的。我們是理性的算計者，斤斤計較著自我的經濟利益。
數年後，我攻讀法律，類似的觀念二度出現。當時「法律與經濟」方興未艾，這個新竄紅的領域主張，正因為我們如此善於算計自我利益，法律和規定非但不能促進理性及公正的結果，反倒時常造成阻礙。我之所以沒在法學院滅頂，不小的原因是因為發現了這句擲地有聲的名言，並在考試的時候派上用場：「在一個完全資訊和交易成本低廉的世界裡，各個關係人會討價還價，直到得出一個能讓財富最大化的結果為止。」
約莫十年之後，一個奇怪的轉折出現，讓我開始對曾經孜孜研讀還為此負債累累的許多知識產生懷疑。二○○二年，諾貝爾基金會將經濟學獎項頒給了一個甚至不是經濟學家的人。基金會將此一領域的最高榮譽頒給他，主要是因為這位得主指出：人類對自我經濟利益「並不總是」理性的算計者，而各關係人也「不見得」會討價還價，直到得出一個能讓財富最大化的結果為止。這一年，美國心理學家丹尼爾．卡納曼（Daniel Kahneman）以他和以色列學者阿莫斯．特沃斯基（Amos Tversky）合作的研究獲得諾貝爾經濟學桂冠，從而改變了世人對人類行為的認知。這個新思維衍生了不少效應，其一是使得激勵2.0 的多項前提受到了質疑。
卡納曼等行為經濟學領域的專家認同我那位教授的觀點：經濟學是研究人類經濟行為的學問。只是他們認為，我們對「經濟面」太過強調、對「人性面」重視不足。超級理性、腦袋彷彿計算機一般的人類並不是個真實的存在。他只是一個方便解說的虛構人物。
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