世代崩壞很有事！年輕人更該證明「我可以」
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內容簡介
「現在的年輕人果然不行」，
「被動、玻璃心、非常自我、沒有競爭力」，
年輕世代一問世（進入職場）就帶著原罪！
該怎麼反擊、證明「我可以」？
寬鬆環境下成長的教改一代，
背負上一輩對「快樂學習」的期許，
又面臨「經濟不景氣」、「企業體制崩潰」的壓力，
無疑成為最矛盾的受害者。
但都還找不到出口，就被各式水果（草莓、柿子等）標籤打得體無完膚，
這怎麼不會是年輕世代的淡淡憂傷呢。
環境差錯不在你，自己的未來自己救！無論哪個世代，年輕人面臨的都是同樣問題。
只有誠實面對不足，培養好自己的「環境適應力」，才能到哪兒都是搶手貨！
虛心態度是基本，專業技能是加分，行走職場更看重是否擁有「環境適應力」！
有那些好處？
1.只有安頓好心性，才有資格談競爭力。
2.不管身處哪個時代，都能跨越世代鴻溝，讓工作發揮最大成效。
3.衝突、磨合過程很辛苦，但培養出與失敗共處的能力，就是人生最珍貴禮物。
#世上沒有完美職場．自己的未來自己救#
．培養「當事者意識」
你以為工作就是擁有專業技能、熟悉作業流程；但上司要的是，不管面臨的課題是否擅長，都有想「自主解決」的態度。職場上獨當一面的人，都具備這種當事者意識。
．成功經驗放一旁
就算大學四年沒有積極選幹部，也沒有瘋狂玩社團，面試時拿不出了不起的豐功偉業，那也無妨。比起成功經驗，歷經挫敗洗禮更容易找到志向、適性，這才是轉型為成熟大人的養分。
．透過讀書會「內省」
在職訓練被漠視的年代，就要積極參加讀書會。它不能帶你實際體驗工作，也無法傳承業務經驗，但卻能因為不同價值觀交流，察覺真正的自我，把人生選項變多。啟動內省機制，心態就會跟著改變。
#緩和職場劣化危機．大環境也要幫幫忙#
．重視實習研修
實習研修就是實務作業的縮影，當沒有一份工作能保障終生雇用時，最好在校就培育出企業搶著要的人才。產學合作不能只是說說，學分取得也不能輕易不費力，累積經驗，才能在工作現場應對真正的課題。
．打破「縱向」關係
沒有帶不動的下屬，只有不夠優秀的上司。所謂的優秀上司不是業績超強，也不是什麼都自己做，而是能打破僵化、高高在上的「上下」關係，讓員工主動報、聯、商，並找到成長目標。
．世代傳承不能中斷
工作型態改變，在管理職成員經理人化（既是成員又是管理者）的趨勢下，成員經理人把完成自己的業務看得比培育下屬更重要。組織內的知識多半無法紙本形式化，必須不斷對話、交流，透過經驗傳承下去。
本書特色
．三管齊下，跨越世代斷層、培育未來人才有解：
年輕人請檢測→是否具備3傾向，害自己遲遲無法融入職場。
大學教了嗎？→讓學生學會5件事，才算真正值回票價。
企業也要檢討→認識11個特質，了解7、8年級想什麼。
．集結各行業各職階員工訪問調查，深入探討現今職場問題。
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許書揚／經緯智庫暨保聖那管理顧問公司臺灣分公司總經理
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目錄
序 別對我貼「水果」標籤，我也能獨當一面
第一章 不是我很難帶，是你不懂我的心
別急著搖頭、也別感嘆「一代不如一代」，
其實年輕世代跟你想的不一樣，
並不是集所有缺點於一身，
先來了解一下吧。
誰說年輕人不受教？先認清3個特徵
重視「自我價值」的時代來臨了
工作世代大斷層，是教改下的隱憂
行走社會，最重要的是具備「環境適應力」
第二章 職場環境驟變，年輕世代也是受害者
年輕世代總被詬病被動、不敢衝，
但這絕不是單方面的問題，
工作環境惡化、型態改變才是主因。
究竟現今的職場發生了什麼事？
只有「優秀」上司，才能引導出員工優點
做不到報、聯、商，原因是出在上司？
打破「縱向」上下文化，才能有效磨合
職場環境惡化，最大問題就是……
「細分化」走向專業，卻也讓視野變狹隘
第三章 成功經驗擺一旁，職涯更重如何與失敗共處
沒有積極當幹部、好好玩社團，
應徵、面試就注定吃虧？當然不是！
能順利進入職場，不代表就能適應環境，
大學時體驗5件事，才算真的值回票價。
社團經驗豐富≠最能適應職場環境
投遞履歷前，先評估4重點
接受挫敗洗禮，更容易「轉大人」
第四章 治療適應不良症，讀書會最有效
學生時代沒能培養好環境適應力，沒關係～
出社會後可別再錯過「讀書會」。
接觸新觀點、察覺不足，
自己也能看到自己的改變。
為什麼參加讀書會比在職訓練更重要？
愈不景氣，讀書會愈風行
察覺自我，讓人生選項變更多
學會「內省」，才有成長空間
第五章 在學就要累積實戰經驗，研習課不能隨便
如果企業不再落實在職訓練，
大學就要幫助學生成熟轉型。
實習課是實務現場縮影，產學得互相配合，
培養一畢業就能銜接社會的人才。
就業前必須有的適應力，大學教了沒？
企業漠視的在職訓練，大學應該要教
教師新定義：輔助學生建立正確價值觀
「產學合作」不能淪為口號
第六章 翻轉吧！就業市場─改善新人錄用模式
當滿街都是高學歷的新鮮人，
代表舊有就業市場結構早已不符現況。
別把管理職當作唯一目標，
依志向和適性選擇工作才更重要。
2項重點，創造「跨境學習」空間
管理職沒有比較「了不起」
主管一味瞎忙，世代如何傳承？
後 記 時代變了，就算是「過去的」年輕人也會改變
序／導讀
別對我貼「水果」標籤，我也能獨當一面
． 年輕人不能一概而論
「最近的年輕員工辦事能力真差。」常常聽到這樣的評語。雖然這是沒有說中核心，但只看到表面就發表的意見卻大獲認同。我看到這種現象實在很生氣，不過到目前為止，這種事已經重複發生過好幾次了。
不管是哪個時代，社會對年輕人的評論總是以偏概全。把所有年輕人歸類為同一型，然後貼上標籤。「團塊世代」、「新人類」就是典型的例子。不過，這些名詞在命名時也都只是看表面現象，本身並沒有深度意涵。
「團塊世代」是指日本第二次大戰後，在承認墮胎合法化的優生保護法上路前四年間出生的人。相較於前後世代，這個世代的人口數特別多，因此，對於教育、聘僱、消費等各層面都造成莫大影響，所以才命名為「團塊世代」。命名者是在當時經濟企畫廳任職的官員堺屋太一先生。堺屋太一先生於一九七六年出版了名為《團塊世代》的書，這是一部預測未來的小說作品，預測石油危機後的日本經濟，在團塊世代邁入高齡後會產生什麼改變。
從行銷學的定義來看，「新人類」是指於一九六一年至一九七○年出生的人，原本是指一九八○年代於學會（學術交流團體）、演藝界嶄露頭角的淺田彰先生、秋元康先生、泉麻人先生等，在一九六○年前後出生，很有新世代感覺的特定人物。一九八五年，因《朝日新聞》的連載單元「新人類的旗手們」開始刊登，讓該詞普及化，還入選一九八六年的新名詞、流行語大賞。
不過，後來這些名詞開始走自己的路，變成與命名背景毫無關係，而是一種類似貼標籤，一竿子打翻一船人的名詞。
以牛仔褲或迷你裙打扮的文化界人士，或像披頭四、搖滾樂團等演藝人員，都會被冠上「團塊世代」之名，這些被冠上這個名詞的人都被說就像新左派學生運動的鬥士，世人都說這是一個競爭過多的世代，所以非常本位主義，而且自我霸道。對於當時通過大學聯考，熱愛動漫、重金屬樂、電子搖滾樂，沉迷於太空入侵者之類電玩，而想因藉此逃離現實的年輕人或年輕員工，就會被冠上「新人類」的標籤，意指想法奇特，讓人捉摸不定的人。
不論哪個名詞，都是將那個世代之人的特徵、傾向一概而論，然後貼上固定標籤。不是只限於團塊世代、新人類這兩個名詞而已，冷漠世代、團塊二世、失落世代等等也是一樣情況。
我雖然如此批評，但還是做了相同的事。我分析了大學畢業社會新鮮人的特徵及傾向，將焦點擺在學生時代及初進社會時的社會環境和勞動供需狀況，以及象徵當時社會氛圍的重大事件所造成的就業觀、價值觀等差異情況，為各個世代做了以下的命名。
●全共鬥世代（一九六八年－一九七二年登場）
●石油危機世代（一九七三年－一九七七年登場）
●日本第一世代（一九七八年－一九八二年登場）
●共通一次世代（一九八三年－一九八七年登場）
●泡沫經濟世代（一九八八年－一九九二年登場）
●泡沫經濟崩盤世代（一九九三年－一九九七年登場）
●就職協定廢止世代（一九九八年－二○○二年登場）
． 世代銜接出了什麼問題？
我是在二○○二年開始研究世代問題。當時某家製造商的人資部承辦人員找我諮商，因而讓我踏進了這個領域。
「常有人向我抱怨不曉得如何管理年輕員工，都說以前的方法完全行不通。」難以溝通、工作意願低、工作沒多久就辭職等等，全是當今年輕員工的問題，連公司也覺得年輕員工是讓人頭疼的對象。因為景氣略微好轉，新人僱用數開始逐漸變多，一直以來潛藏的問題也因此浮上檯面。
我開始研究世代問題時，年輕世代只是純粹的分析對象。探索並分析他們的特徵、傾向，以及導致他們有這些心態的時代背景，然後寫成報告，讓上一個世代的人資部管理者或承辦人瞭解。換言之，年輕世代是難以理解、不易相處的「生活在彼岸世界的麻煩人物」，我的工作就是要向住在此岸世界的大人們說明，與年輕世代的相處方法。
從某個時候開始，我對於這樣的立場產生違和感。我發現年輕世代確實有明顯的特徵，也有許多舊世代無法理解之處。可是，這並不是因為他們是年輕世代的關係吧？年輕人不也是受害者嗎？
調查結果中，特徵最奇特的世代其實是泡沫經濟世代。泡沫經濟世代對於上司或前輩的批判最嚴厲，「愛公司精神」（對公司的歸屬意識）也最低，而且參加公司聚會的意願也最低。價值觀與新舊世代都不同的泡沫經濟世代，一旦登上管理職位置，才是導致問題發生的最大原因吧？
可是，泡沫經濟世代也因為泡沫經濟崩盤而蒙受重大損失。他們要承受因為景氣低迷而控制招聘人數的風暴，而且在職場中必須經常面對年輕員工；因為遇缺不補，沒有下面的人可以頂替目前負責的職務；而組織扁平化以後，拔除了組長或主任之類的職階，使得他們也沒有管理團隊的經驗。當這樣的泡沫經濟世代登上管理職階後，是否不可避免地，職場現場將會混亂不堪呢？
不，這樣的問題不是只限於泡沫經濟世代。之後的世代全跟泡沫經濟世代一樣面臨相同困境，他們得到的工作經驗跟以前的舊世代大不相同。
我覺得問題並不簡單，也確實有必要思考如何與年輕世代相處。可是工作經驗與舊世代截然不同的人才，今後將陸續登上管理職位，該如何因應這個問題呢？我認為這是一個比想像中還嚴重的問題。還有，針對泡沫經濟世代以及接下來新世代，所想的新研修方法之類的善後對策，絕對無法解決問題。
當時我提出了這樣的結論，那就是要徹底改革企業內部「上司－下屬」的僵硬刻板上下關係。舊世代存在著堅定的縱向社會上下關係：上司說的絕對是對的（國家公務員法、地方公務員法迄今仍讚揚這樣的觀念）、升官等於「了不起」（能夠一直往上爬，確實看起來了不起），舊世代一直存在著這樣具備特殊色彩的思維，在其他國家，這樣的思維已經不存在了。
我主張，如果沒有廢除自飛鳥時代（五九二年－七一○年）成立之官僚組織，所衍生的各種充滿舊陋習的系統，再重新建立新的組織管理體系的話，年輕世代將無用武之地（有興趣的人，請參考拙著《「上司」不要論》）。
儘管社會和外在環境都改變了，但因為企業內部體系沒有改變，依舊存在著利於舊世代的組織體系，才會埋沒年輕人的才能。因為我們總是無自覺地，將有利於舊世代的特殊組織體系視為理所當然的前提條件，並以此來衡量年輕人，才會一味地批評年輕人。以上是我的見解。
． 寬鬆教育的初衷：跳脫既有框架
如果要對當今的年輕世代貼標籤，「寬鬆世代」是最恰當的名詞。這個名詞是指遵循於二○○二年至二○一○年間所實施的學習指導要領，也就是後來被稱為「寬鬆教育」的指導要領，所教育出的世代。也有人主張當時的中學生，也就是一九八七年－一九八九年度出生的人，要稱為「寬鬆第一世代」；當時的小學生，也就是一九九○年度以後出生的人為「寬鬆第二世代」。
我不認為寬鬆教育的目的是錯的，迄今我也認為它培養「生存能力」的觀念。可是社會卻眼光短淺地一致認為，減少授課時數會讓學習能力變差，現在還有人甚至認為，學生基礎素養國際評比（簡稱PISA［經濟合作暨發展組織OECD的學生學習能力程度調查］的名次能夠提升，全拜「擺脫寬鬆教育」之賜。
大家都說：「寬鬆教育是邪惡政策，接受寬鬆教育的年輕人全是不良品。」很遺憾地，寬鬆世代在職場上的評價也不好。不論是他們的說話方式、人際交往方式、工作態度等各種觀點，全都遭受批評。
某位屬於寬鬆世代的年輕人出版了著作：《寬鬆世代的愛國心》，作者就是稅所篤快先生。現在以孟加拉為首，約旦、盧安達、加薩、匈牙利、索馬利蘭等國都在進行影像教學的教育改革，各國貧民區陸續有考上該國頂尖大學的優秀人才出現。
打著「五大路龍櫻特訓」（編按：該名稱源自日劇「東大特訓班」）名號的這項活動，也接受世界銀行的資金贊助，領域不斷擴展中。參與這項活動的學生，活力和行動力之強大很難一語道盡。接觸過這些學生的人，都以充滿愛的語氣說：「很瘋狂！」能出現這樣的年輕人，連我都深受感動。
在「現今的年輕人」中，像他們這般優秀的人才可說比比皆是。曾是不丹第一任總理助理，現在以經營者身分在災區推廣成立新事業型態的御手洗瑞子小姐（氣仙沼編織董事長）、主張透過手語商業整頓及改善聽障者社會環境，並努力推廣的大木洵人先生（Shure代表）、在日本成立群眾募資平臺的米良遙小姐（READYFOR?代表）……還有許多類似例子。總之在現今社會，擁有遠大志向、行動力充沛、對社會有所貢獻的年輕人非常多。
這些人的出現是否是寬鬆教育的成果，目前尚無法定論。不過，像這些人一樣能夠跳脫既有框架，創立新價值，正是寬鬆教育的目標。
另一方面，在現在買方市場稱霸的時代，已經大學畢業，但是沒有就業或繼續升學的人，至今仍有一五％（文部科學省「學校基本調查二○一四」）。這些被稱為「無業者」的人加上暫時工作（譯註：應該是指非典型雇用人員）的人，比例將近兩成，他們雖然有大學畢業文憑，卻還找不到人生方向。
此外，大學輟學的人數也逐年增加。根據經濟合作暨發展組織OECD的資料，日本的大學退學率是一○％，雖然其中有部分的是因為轉學、留學等正面理由而退學，但是多數是因為學業不佳、無法適應學校生活、經濟等負面理由。調查結果顯示，輟學者中有六成是以非正式員工身分就業，看得出來這些人已經遠離國家的正規課程，正處在徬徨中。
雖說都是「當今的年輕人」，但是從「優秀人才」到「處於徬徨中的人才」都有。而且我覺得當中的差距幅度比以前更大了，實在不能一概而論。
． 最大問題出在「一般的」年輕人
即便如此，本書仍想談論二十幾歲的年輕人。不過，談論的主角不是「優秀人才」，也非「徬徨的人才」，而是介於中間「極為一般的年輕人」。
關於人才的分類，最常用的是2－6－2法則。這是透過觀察蜜蜂行為所得出的法則。有兩成的蜜蜂會勤奮工作，六成是勉強工作，剩下的兩成則是在偷懶。如果將兩成懶惰的蜜蜂除掉，並不代表不再有懶惰的蜜蜂，而是剩下的蜜蜂依舊自然地會呈現2－6－2的狀況。不過若將此法則套用於人類社會，總覺得不是那麼吻合。
我支持5－15－40－40法則。這是分析職棒界在集結選手二十年間的出場機會、成績等資料所導出的理論（矢野真和《試驗時代的結束》）。
簡單說明內容，就是能被選為職棒代表的最佳選手佔整體五％，其他的一軍常規選手是一五％，一軍育成選手或在一軍及二軍階級遊走的選手佔四○％，剩下四○％是一輩子都只能當二軍的選手。（編按：日職球員的選手制度，因為一、二軍有登錄上限七十人的限制，所以育成選手制度是為保障名單之外的隨隊練習生）
這些數字具有說服力，好像也適用於人類社會。我認為這個數字法則也適用於大學畢業，剛進入社會工作的年輕人。
先前提到的「優秀人才」，預估最多是五％，但是實際應該是二％～三％吧？接下來是「夢想成為優秀人才」，在大企業或中央政府單位有正職工作的人，這類人的比例約是一五％～二○％。這些人中多數是畢業於排名名次前端的大學，但是畢業於排名中間至後面的大學人數也不少。再來就是盡情享樂大學生活，只求找到適合自己，足以糊口的工作的人，一般大學畢業的社會新鮮人都屬於這一類型，人數也最多，約是四○％～五○％。最後是「身處徬徨中的人」，比例有三○％～四○％。
整個社會將問題焦點集中在「身處徬徨中的人」身上。說得更詳細一點，就是針對自由職、尼特族思考對策。因為這些人的數目一直擴大中，世人才會一直強調職場教育的重要。
將「身處徬徨中的人」從迷宮中拯救出來，當然是重要的課題。到目前為止也祭出許多對策，然而事情並不如此容易解決。必須再重新討論對策。然而，這並不是真正的重點。
抱持只要找到工作就好、只要做好自己本份、位於正中間兩個等級的年輕員工，正面臨著「成長危機」。這些人正是支撐國家的棟樑，現在卻搖搖欲墜。就算拯救了「身處徬徨中的人」，如果中間層級的人無法成長，結果也會化為泡沫，等於徒勞無功。
把這些人一概而論為「寬鬆世代」，對他們的工作態度及能力給予悲觀評價的聲音此起彼落，但我認為這完全是過於偏頗的愚蠢見解。其實他們也很努力，但是在這個與舊世代致力於成為正統商務人士截然不同的環境下，讓他們無法有所成長。
原因就如我先前所提，登上管理階級的人經驗值惡化，不過原因當然不只如此。工作環境、職場環境正以迅雷不及掩耳的速度在改變。從泡沫經濟世代開始，這樣的變化便悄悄進行，歷經了泡沫經濟崩盤世代、就職協定廢止世代，變化的幅度愈來愈大，年輕員工的「成長難度」來到了最高點。如果放任現況不理，最後日本企業的競爭力將快速滑落。
要打破現況，之前提示重設、重整「上司－下屬體系」的方法，對於改善現況應該能發揮效用。可是，現在距我提出這個方法的時間已經過了十年，情況有所改變，而且問題也更嚴重了。光是改變企業內部組織管理體系，無法根本解決問題。只有改變社會體系，才是解決之道。換言之，這已經不是每個企業各自努力就能解決的問題，已經演變為社會問題了。
． 培育年輕世代是整個社會的責任
本書的架構如下所述。
首先是第一章，將詳細介紹「當今年輕員工」的實際狀況。針對商務人士進行定量調查，以現場的聲音、有識者的意見為依據，加以整理「難以有所成長」的年輕員工現況及課題。
第二章的焦點鎖定為當今年輕員工所處的環境。俯瞰工作特質變化、工作環境改變，找出「難以成長」的環境因素。
第三章的焦點是在「難以成長」的情況下，依舊受公司重用，能夠適應組織的個人。他們是如何適應這樣的環境？是什麼原因讓他們能夠適應？最後發現關鍵在於大學時代的生活方式。
第四章的焦點鎖定在雖然新鮮人初期無法適應，卻因為某個契機而適應職場環境的人。這些人並不是透過在職訓練（OJT／On The Job Training）學習到如何自律，而是在離開所屬公司後才知道職場自律的道理。
第五章和第六章則將之前的內容加以整理，根據重點提出社會該如何改變的觀點。第五章將焦點擺在改革計畫核心的大學教育，第六章重點是改革年輕員工的學習環境。
一直以來企業都是透過「一律採用大學畢業的新鮮人→新人研修→在職訓練」的流程來訓練每一位年輕員工。各企業不問員工在大學時學了哪些東西，也不管具備什麼樣的職業能力和經驗，而是以相信每個人都有潛能的形式來採用新人、教育新人。這樣的「個別企業完成的『採用．培育』體系」是於經濟高度成長期所形成，對於經濟的成長及發展有卓越貢獻。可是，這個體系的壽命已經到了盡頭。就算自欺欺人地延長其壽命，也看不到未來有絲毫的光明。當務之急是要建立適用於當今時代的「社會合作型『培育．活用』體系」。
年輕世代是國家的下一個創造者，不管在哪個時代，這都是不變的事實。而現在必須要改變社會，創造出一個能讓年輕世代大幅成長的環境。如果本書能為這件事盡棉薄之力，真是莫高的榮幸與歡欣。
試閱
． 冷漠主管帶不出積極下屬
職場學習環境的真貌究竟是如何？能讓年輕員工積極進取、提升能力、促進成長的潛在因素多嗎？讓我們來看看實況如何。
職場的學習關鍵在於來自上司、上位者、同事．同期同事的各種支援。因此，與這些人建立良好的人際關係很重要。不用說，與上司的關係更為重要。上司身兼指導與培育下屬的任務，要推動這項任務，當然要用心掌握下屬的心。
可是這個理所當然的道理在眾多職場已經崩盤。譬如，第一章提到的關於年輕員工讓人詬病的部分──問候、報告、聯絡、商量，如果問年輕員工為何做不到這些事，他們都會說錯不在自己，而是上司。
「上新人研修課時提到，在職場要主動跟人打招呼，可是實際上對上司或上位者打招呼時，他們都沒有回應。雖然不能一味地等待指示，可是真的跑去找上司商量事情，他又說很忙待會再說，如果每次都這樣，最後就不想問了。我也問過其他同期的同事，大家都是一樣的情況。」（資訊業）
「上司總是看起來很忙的樣子或心情不佳的樣子，害我們不敢請教他，這也是問題所在吧？有多難啟齒嗎？嗯，就是不好開口。如果上司一直打電腦，很難找到空檔請教他。雖然也有少許的上司認為培育下屬很重要，但多數管理職階的人都抱著只要做好自己的工作就好的心態。」（大城市銀行）
「基本上就是自生自滅。如果請教上司，只會回一句話：『這種事你自己想就好了。』可是如果照自己的想法做事，又會被念這個時候要報告或逼問為什麼工作只進展到這個程度。我到現在還抓不到該向上級報告的時機，壓力真的很大，我認為上司幾乎看心情辦事。」（教育業）
事實上像這樣對於上司的態度或言行感到困惑、不信任的年輕員工相當多。雖然年輕員工自己想建立良好的人際關係，最後卻是上司的緣故讓自己的人際關係惡化。許多做了以上發言的年輕人都想以積極進取的態度面對工作，對於自己的職場成長也抱持熱衷的態度，所以才會覺得上司或上位者的態度讓人無法諒解。． 工作型態改變，讓彼此漠不關心
不會打招呼的上司或上位者似乎蠻多的。他們大概覺得沒有打招呼的必要，而且完全沒有意識到，是因為自己讓年輕員工士氣大幅低落。不過，我認為這些人在年輕的時候都會打招呼，好像不知從何時開始不打招呼了。
會演變成這樣的情況有兩個側面因素，第一個是彼此的關心度降低。
打招呼的目的是要讓對方知道你認識他，也可以說是一種向對方傳達我有在關心你或我想跟你維持良好關係等訊息的手段。
一九九○年代以前的日本職場，認為打招呼是理所當然的事，因為那時候的職場成員都會彼此關心，也可以說有關心的心態是成為職場成員的條件之一。因為上司要指導、培育下屬，幫助下屬做出成績，當然就會彼此關心。在當時，日本企業是個機能組織，同時也是個共同體，最大的理由就是因為大家一起共事。雖然每人有其各自的任務，但是整個職場的成員都擁有一個共同目標，大家都有個基本意識，那就是每個人都是朝著共同目標努力前進的同伴。
但不知從何時開始，這樣的觀念淡薄了。有人指出是因為成果主義的導入，讓每個人只為自己著想，不懂得關心別人。或許這真是原因之一，但我認為最大的原因是工作內容改變的關係。從大家一起處理一件工作、一起做同一件事的型態，變成每個人分層負責，每個人負責的部分就算是一件工作，只要把自己負責的部分完成就好的型態（關於這部分，會於本章節後半部分再詳述）。結果，互相關心的意識就變淡了。
除了因為工作內容型態的改變，管理職的成員經理人化（Playing Manager／既是成員又是管理者）也是導致上司對下屬關心度變淡的重大原因。成員經理人的上司在監督下屬的同時，自己也是團隊的成員，要做跟下屬一樣的工作。現在有八成課長職階、六成部長職階的人屬於成員經理人。半數以上的成員經理人把完成自己的業務看得比指導、培育下屬更重要，而且他們會以成員身分主動要求負責處理高難度的工作，如果做出成果就能擁有高度評價，就算沒有培育下屬，也不會得到低評價。
於是，當然多數人會想提升自己的業績，照顧下屬的事就甩在腦後了。不少管理職階的人認為新人或年輕員工是棘手對象，所以與之疏遠。． 不打招呼非小事，可是會阻礙企業發展
對組織而言，這樣的變化極度危險，因為組織所累積的知識就無法傳承給下一個世代了。組織內的知識大多是無法做成手冊的形式化知識，也不是能夠語言化的默許知識，而是負擔某業務的部門或其成員，透過經驗才能夠傳承的知識。在前輩與後輩一起工作的過程中，透過不斷地對話溝通，在前輩的看顧下後輩不斷錯誤試驗、學習，偶爾前輩也會給予後輩指示，就是在這樣的情況下傳承下來。
可是現在這樣的連鎖關係被切斷了，組織的世代傳承性正被消耗殆盡。
世代傳承性（Generativity）是心理學家艾利克．艾瑞克森（Eric Ericsson）所創造的概念，屬於人格發展八階段中的第七個階段（譯註：艾瑞克森的人格發展論﹝又稱為心理社會發展論﹞，共分為嬰兒期、兒童期、學齡初期、學齡期、青春期、成年早期、成年期和成熟期等八個階段），他認為「與創造次世代價值的行為關係密切」，乃是歷經強調同一性（一邊與社會感覺磨合，一邊體認自我是否是完整的個體，Identity）、親密性（與他人建立真正的親密關係）的青年期、成年期的發展，而達到的階段（圖表11）。
對於世代傳承性，艾瑞克森這樣解釋：「到了成年期，一個人就必須實現（來自他人要求）該做的事。」換言之，如果套用於職場人際關係，就是指「當一個人在組織內累積一定程度的經驗，並且成長後，就要實踐來自後輩、下屬所要求的事＝希望培育後輩」。
一個人在青年期確立自我，到了成年早期與他人（主要是異性）建立親密無間的關係，經過這些過程後就到了生兒育子階段，這些過程與創造跟下一個世代傳承聯繫的價值觀有著深切的關係。
以職業人生角度來解釋的話，首先確立自我的職業身分（想做什麼的自我身分與該做什麼的社會身分之統合），多數情況把自己歸屬於企業之類的組織，在與該組織成員、關係人建立親密關係，精神安定的狀況下，接受指導，獲得內省機會，同時提升自我能力，進而具備熟練的能力。到了某個時間點，開始有要將自己累積的能力與價值傳承給下一代的價值觀，於是致力於提升所屬團隊的水平，以及指導後輩的事務上。然後，組織不斷地在這樣的個人職業人生堆疊下，一直成長、發展。我不認為現在多數管理職階的人不願意熱衷於指導後輩，換言之，就是無法確立世代傳承性。工作分工化與成員經理人化阻礙了組織內部的人格發展，結果導致組織的生存與成長面臨危機。
中堅員工、中高年員工變得不會打招呼，可說是組織永續發展出現紅燈的警訊。
◎接受挫敗洗禮，更容易「轉大人」
． 輸在起跑點也沒關係
C同學沒有考上第一志願的大學，而是進入與第一志願分數差距甚多的學校就讀。選課時只選些考試容易過關的科目，他說並沒有特別想學習的科目。
「可能因為是帶著覺悟的心就讀的關係，完全沒有想跟同學打成一片的想法，我完全交不到朋友。課業太專門了，毫無樂趣可言。」
「高中時期我非常熱衷劍道社活動，可是我的實力不夠格參加大學的體育社，就沒有加入了。也試過其他的運動類型社團或文化類社團，但跟高中時期的社團相比覺得很普通，所以完全沒有參與的意願。」
就這樣，C同學與大學校園的接觸愈來愈少。等他察覺時，已經變成輕度繭居族，幾乎沒去學校上課。
大一結束時，C同學察覺再這樣下去會很慘，認為自己該開始做些什麼事。結果發現住家附近的一間小型補習班貼出徵人廣告單，在應徵兼職人員。詢問情況後，原來班主任是一名退休教員，補習班只有他一個人負責教導小學生，所以想應徵助理。雖然這不是C同學喜歡的工作，但他認為自己能夠勝任這份工作，就去應徵，也開始在補習班打工。
班主任雖然已年屆七十，卻還熱衷於教育工作，一直在摸索優秀的指導方法，教材都是自己親手製作。
「當我知道有人都已經七十歲了還那麼努力，真的大吃一驚。而且，我從未有過跟年紀這麼大的人交流的機會。」
班主任說話幽默，一直在思考有益於孩子們的教學方法與優秀教材。C同學的工作就是使用電腦上網搜尋資料，並將資料整理成淺顯易懂的講義，輔佐班主任。
「剛開始我們經常在討論。當我有什麼想法告訴他時，他不是告訴我可行或不可行，而是問我為何這麼想。可是時間久了他就完全放手，不再過問，甚至還會誇獎我：『工作愈來愈順手喔！』」
我想試著簡單整理C同學的故事。C同學的大學生活是從突如其來的「挫折、失敗、洗禮」開始。大學入學時的觀點與心態的轉換不順利，導致人際關係建立失敗，變成繭居族。直到遇見打工補習班的班主任（可以說是人生導師），才得以重生。在C同學主動與班主任深入接觸的過程中，他也接受了年紀差距超過五十歲的班主任「不一樣的價值觀」。而且也投入帶有「試煉、修習」性質的工作，親自編寫完全不感興趣的教材，在不斷的試驗錯誤中精進，也就是一直挑戰「PDS週期」（計畫、實行、檢證）。
後來，C同學每天都到大學上課。過了三年，他也開始求職活動，雖然仍舊不與人接觸，但遇到事情還是要自己做決定。第一道考題就是選課。他想了很久，最後選了知名但是非常嚴格的課程。就這樣，C同學第一次在大學裡找到了自己的容身之處。
「我發現有許多想法跟我一樣的同伴，相處起來很舒適。」
換言之，他終於找到屬於自己的「志願與適性」。
C同學大學時期可能應該要加入劍道社。跟積極自我成長的人相處，是培養個人特質的重要條件，但是C同學卻失去了這個機會。他一直認為自己的劍道技能差，就算想加入劍道社也是比登天還難，他的這份執念剝奪了自我成長的機會。
不過，透過繭居期間的打工經驗，獲得頗具價值的學習經驗，讓他產生了強烈的自我改變意願，以及好奇心、承辦人意識，自我信任度也提升。總之，就是環境適應力提高了。
不過，C同學的求職過程並不順利。他對於第一關或面試時會被問到的基本問題「大學時代曾經投注心力做的事」深感困擾，不曉得該如何回答。在求職之前，他就已經想到這個問題會讓他陷入苦戰中。
「那時候我終於覺悟到，再不認真一點，以後會很慘。」
於是，C同學沒有特別選定要找哪一行或哪間公司，而是提早參加企業說明會。同時也去就業中心，委託中心介紹畢業生給他，訪問畢業的校友，C同學因此訪問了將近十位校友。最後他決定將焦點鎖定在製造業。
「參加製造業的企業說明會時，感觸很強烈，而且覺得自己跟製造業的前輩們很合得來。」
可是後續的面試並不順利，一直落選。而且在面試時一直說些美化自己的表面話，讓他覺得身心俱疲。就在他心力交瘁之際，獲得了原料製造商的面試機會。「面試時問了我大學前期生活狀況，我把我曾是繭居族的事說了。在這之前，不論到哪家公司面試，我都絕口不提曾是繭居族的事。這次之所以照實說了，因為心想這次也一定落選，結果竟然叫我準備第二次面試。」
而且，C同學還第一次被內定。
「我第一次在外人面前自我坦誠，而得到內定的機會，讓我確定就是這間公司，成為這間公司的員工就對了。」
進了公司後，工作內容、出勤地點等，也有跟自己當初所想、所聽不一樣的地方。關於職務方面，C同學表示，剛開始的兩年，認為自己並非工作能力強的員工。可是後來跟公司上司及同事相處融洽，也成功適應環境了。
． 環境適應不良，多半有3個傾向
C同學的案例很難歸類為一般的例子。可是他經歷了「試煉、修習」、「接受不同的價值觀」、「PDS週期」、「挫折、失敗、洗禮」、「找到自我志向、自我適性」等五個「大學生活的學習」歷程，因而提升了自己的環境適應力，加上求職時重視環境因素，一直在尋找適合自己的公司。能夠適應職場環境的人所共有的經歷，完全發生在C同學身上。
那麼，無法適應職場環境的人又是什麼樣的狀況呢？這種人在大學時期敷衍度日，從不接受挑戰，只跟少數朋友中交情較好的朋友往來，沒有試驗錯誤的經驗，也未嘗過挫折或失敗的滋味，大家理所當然認為這樣的人無法適應職場環境。可是為何認真度過大學生活，也有多方面經驗的年輕人還是會迷失呢？其中有三種傾向。
傾向①：自認體驗過有意義的經驗
在面試這類人時，阻止他們說些表面話，深入詢問覺得學習最多、獲益最多的是什麼時，多數人的答案不過是自以為是而已。
本人認為「曾與不同價值觀的人交流的經驗」，其實對方根本是與他同性質的人而已；自以為都有「經過自我思考，再採取行動」，其實不過是跟旁人處理相同一項事務，自己只負責其中一部分而已，並沒有自己下過決策。
還有，明明是只要依循過去的程序，就一定能夠成功的包套式或手冊化的企畫案，卻打算自己承攬所有業務。因為是大規模的活動，所以更有成就感，終日陶醉在成功的氛圍中，就自以為能力很強。換言之，就是從未有過任何的學習機會，卻一直以為自己學習經驗豐富。熱衷課業的人就很容易有這樣的傾向。入學後卯足全力學習，以優異成績接受表揚，可是畢業後卻迷失方向的人也不少。這種人多半不懂如何切換學習的開關，認為只要跟準備就學考試時一樣努力就可以，並以考高分、快速找到答案為目的，以這樣的心態投入大學學業中，結果就是畢業後變成迷走族。
大學的原始學習目的並不是找尋正確答案，而是為了培養良好人格與專業技能，並將所學運用於現實社會中，成績或分數只不過是代表你有成功的可能性罷了。可是許多人上了大學仍是以找出正確答案，考得好成績為學習目的，因為這樣的努力結果透過分數或排名就能輕易看出，於是更想要讀出好成績，證明自己是有能力的。
大學時期如果真的好好學習，學習過程可能會成為有用的「大學生活學習經驗」（將於第五章詳述）。可是如果不會轉換學習開關，將會出現嚴重的按鍵失誤。
年輕世代「消極被動」的心態明顯，又被指責「一個命令一個動作」，不會主動找事做，因為從小接受的教育就是升學主義至上模式，學生都是在學習範圍或範疇清楚明示的情況下，照著宣稱能提高錄取率的指導手冊學習，這樣的教育模式養成了現代年輕人消極被動的心態。
傾向②：只參與一個社團，而且深受影響
進入大學時，大家都會抱著想嘗試新事物、體驗前所未有經歷的心態，也打算成為這個未知世界的某個社團的成員。因為強烈認同參與社團的宗旨，把自己大學生活中的多數時間都奉獻給社團，然而最後結果往往是，社團成員其實是與自己同性質的人。雖然想多方涉獵、培養豐富經驗，也參與其他類型的活動，可是兼職的工作也是所屬社團所引薦，你的世界與視野並沒有因此變得更寬闊。
熱衷於國際志工活動的A同學就是第一個與第二個傾向的代表案例。雖然如其所願投入新的環境，也認識了新朋友，但其實這些人都是與自己相似的人，所參與的社團不過是個同性質的人聚集的團體。因為從事具有高度貢獻社會意義的活動，因而肯定自我存在的意義，安排活動的過程讓人覺得自己是有能力的，可是這些不過是將前人創造的功績予以模式化的結果，你只是沿襲前人的作法而做，並非自己動腦創造。況且因為這是具有高度社會意義的社團，更可以說是一個與挫折或失敗無緣的世界，這樣的社團就像是個人工打造的主題樂園，身處這般空間的經驗會阻礙對於現實的適應能力。
傾向③：避開「挫折、失敗、洗禮」的考驗
這是追求全面平衡型的人最容易出現的特徵。這種人想藉著擁有多方經驗來提升自我，但是時間有限，因此就會選擇成功效率高的體驗，期望順利成長，這樣的想法當然就會讓他想避開「挫折、失敗、洗禮」。
如果想自我提升，必須接受自我「試練、修習」的挑戰。可是因為時間有限而不選擇這樣的挑戰，為了提高成功率，只選擇自我能力可及的挑戰。想逃避風險的強烈意念，導致最後只好更換目的及手段，只要成功就好。
B同學參加廣告研究社，熱衷於學業，還到咖啡店打工，但他就是陷入這種狀況的人之一。B同學本來能力就強，不論做什麼事都會成功，對他而言在大學時代體驗各種經驗並非難事，他認為這是讓他邁向成功之路的必經過程。
在求職時，他會把這些經驗轉換為推銷自己的最佳資料來源。B同學這樣的功利想法也會阻礙成長，雖然有許多看似讓自我成長的經驗，但是這些經驗都無法變成讓自我視野更加廣闊的學習經驗。
B同學經驗豐富，憑著這些在大學期間累積的經驗順利求職，進入公司後的工作也很平順，可是他的工作內容毫無深度可言，自己也覺得無趣。B同學想過是否要換工作，找個更適合自己的工作或是留學。因為他一直逃避「挫折、失敗、洗禮」的挑戰，始終無法找到屬於自己的「志向、適性」。
此外，B同學也無法接受「挫折、失敗、洗禮」的考驗。仔細詢問後得知，其實他也有過挫折與失敗的經驗，但卻不認為問題在於自己，而是怪罪於他人，或是因為跟自己的屬性不合，就這樣輕忽問題的存在。
明明有學習機會卻逃避學習，這樣的傾向頗讓人憂心。加上強烈的逃避風險心理，「不會傷害到自己」的思考模式便因此成型，於是便缺乏「自我信任」、「願意改變、保持好奇心」的環境適應因素。況且，必須有接受「不同價值觀」的寬容心，才能擁有體驗「挫折、失敗、洗禮」的學習機會。與不同類型的人深入交流，在一直以來自以為是的價值觀受到動搖的過程中，才能漸漸確立自我，也能被其他人（其他人通常是指年長者）所接受，進而能夠「自我信任」。
還有，當你能夠接受的不同價值觀時，就等於能接受自我的改變，「願意改變、好奇心」的心態也會因而誕生。做好這些準備後就能夠真正坦然面對「挫折、失敗、洗禮」的考驗，「自我信任」與「願意改變、好奇心」的意願也會更強烈。最後在這樣的良性循環下，就能培養出環境適應力。
． 大學的目的，就是幫助學生轉型為成熟大人
無法適應職場環境的人，不是只限於前述類型。參加音樂社、戲劇社等需要密集練習的社團，而且深受社團影響，逃避學生職責，不願盡學生本分的逃避現實型，迄今依舊存在。儘管現在的年輕人「認真過日子」的意念比以前強化，還是有想逃避現實的人。也有人不參加任何社團，過著宛如一匹郎的自由大學生活。
這種類型的人在求職時不會盡心盡力，容易選擇錯誤，很快就離職，或者一直無法融入組織。
不過多數這類型的年輕人在初期不適應，但最後會漸漸改變，讓自己處於最佳狀態。這種人在「轉型為成熟大人準備期間」的大學生活裡，一直躲避不想成為真正的大人，而是在成為社會人士以後，從遭遇的經驗中慢慢轉型為成熟的大人。這種情況跟久遠以前的大學生一樣，他們的逃避風險的心理並不是那麼強烈（所以無法抗拒誘惑，最後就選擇逃避），如果能在適當的時候給予提點，他們一定會想接受挑戰，在試驗錯誤中成長。
換言之，打算認真上課，專心學業、在閒暇之餘參加社團、打工或參與志工活動，想擁有各方面經驗並且這麼做的人，根本就是陷於「學習錯覺」中，這樣的人正面臨著成長危機的大陷阱。
大學生要如何運用一生中最自由的期間來學習或吸收經驗，端看自己怎麼想，他得學會對自己負責。可是，有許多大學生並不知道什麼樣的經驗或學習，會成為自己未來人生的資產，而且有許多人都誤解了。因為現代是「年輕人不受教的時代」、「大學生活學習經驗」重要性大增的時代，大學生更應該清楚，自己在人生中最自由的時期該學習什麼？該培養什麼樣的經驗？大學教育就是責無旁貸要讓學生知道這些事，並且提供學生學習與培養經驗的機會。
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