內容簡介
每當我們在抱怨運氣不佳的時候，不要只顧著埋怨別人不給自己機會，看一看自己的魚簍是否夠大，有沒有破洞；也許不是池塘裡的魚兒太小或魚群不多，才裝不滿你的魚簍，而是你的簍子破了個大洞，讓魚兒全溜走了。
天下的事是永遠做不完的，最難的不是知道做什麼，而是不做什麼。就像打槍射箭一樣，只有集中在靶心才有好成績。打靶的人說，當進入狀態時，就會覺得靶心越來越大，找到靶心太重要了。當年微軟提出電腦將進入家庭並進入辦公室時，許多人一笑，說你有沒有搞錯？要創造一個東西叫軟體，摸不著看不見，以非常低廉的價格賣給用戶，摸不著看不見的東西怎麼賣？然而微軟沒有動搖，最終做大，做成功了。
當微軟提出這樣一個概念和目標以後，他就以它為靶子，原來很小的靶心越來越大，最後有了巨大的成功。很多時候我們做的事情是模糊不清的，這對我們做事的決心和勇氣形成了挑戰。不過必須形成這種理念化的東西，當我們專注於其中的時候，一步一步就會明朗起來。
這種理念化的東西就是目標，當確立了一個目標後，就應該放棄不該做的事情，緊緊盯住這個靶心。
天下的事是永遠做不完的，最難的不是知道做什麼，而是不做什麼。就像打槍射箭一樣，只有集中在靶心才有好成績。打靶的人說，當進入狀態時，就會覺得靶心越來越大，找到靶心太重要了。當年微軟提出電腦將進入家庭並進入辦公室時，許多人一笑，說你有沒有搞錯？要創造一個東西叫軟體，摸不著看不見，以非常低廉的價格賣給用戶，摸不著看不見的東西怎麼賣？然而微軟沒有動搖，最終做大，做成功了。
當微軟提出這樣一個概念和目標以後，他就以它為靶子，原來很小的靶心越來越大，最後有了巨大的成功。很多時候我們做的事情是模糊不清的，這對我們做事的決心和勇氣形成了挑戰。不過必須形成這種理念化的東西，當我們專注於其中的時候，一步一步就會明朗起來。
這種理念化的東西就是目標，當確立了一個目標後，就應該放棄不該做的事情，緊緊盯住這個靶心。
目錄
前言………………1
第一章 做事要講方法
奇蹟就是這樣誕生的………………12
專長要用在有用的地方………………14
制訂標準是一個好方法………………16
皮格馬利翁效應………………18
愚蠢的效蟑之驢………………20
巧妙地留個缺口………………22
囚徒困境的運用………………24
馬特萊法則………………27
給自己定下一個期限………………30
不妨做一下鸚鵡老闆………………32
自我激勵的九法則………………34
有時不妨換種心情………………38
敢於承擔自己的責任………………41
做事就是人和制度的博弈………………43
推開虛掩著的門………………46
互惠，做事才會更順利………………49
不要忽視各種潛規則………………51
萬全之策的可笑………………55
做事步驟安排的七步法………………57
學無止境………………60
不做盲從的毛毛蟲………………63
學會比較才會不斷進步………………66
第二章 做事要有策略
不要在衝動之下做事情………………70
該低頭時就低頭………………74
做事的時候最怕失去自我………………76
萬事萬物皆可為我所用………………79
不要有「修補」心理………………81
不問一聲地做事………………84
多說幾句話的妙用………………87
不妨有一些新的改變………………90
亡羊補牢未晚………………93
不要對小事掉以輕心………………95
一箭雙雕是做事的高招………………97
藉勢造勢的威力………………100
後發制人的策略………………103
定期給自己復位歸零………………105
統籌全域的策略………………107
圖謀致遠的策略………………111
群策群力的策略………………116
明察秋毫的策略………………124
審時度勢的策略………………129
第三章 做事要有準備和遠見
為什麼不事先準備好………………136
有準備，才能因應變化………………139
只能怪魚「狡猾」………………142
別帶著空槍上路………………144
凡事都要留條後路………………146
看得遠，等於替未來買保險………………149
退路安排好，進攻免煩惱………………154
以迂為直，放眼長遠………………158
適可而止才是正道………………162
第四章 做事要重視資訊的作用
資訊決定成敗………………168
充/分發掘每一條資訊的潛力………………170
將資訊轉化為你做事的資本………………173
不要忽略一些重要記錄………………175
二次利用的妙處………………178
資訊不對稱時怎麼辦………………179
處理好灰色資訊………………181
防止資訊阻塞………………183
積極交換資訊………………185
堅持寫日記………………187
防範傳言的傳播………………191
消除資訊壓力………………193
沉錨效應………………196
沒有一成不變………………199
專業化處理………………201
狼和老太婆的故事………………203
學會遺忘一些不必要的資訊………………205
貓頭鷹的審判………………207
不斷掌握新技能………………209
別以為自己沒有「說錯話」………………210
掌握說話應有的分寸………………213
交際言深會成為你的致命傷………………216
如何讓自己的語言動聽………………219
有的時候善於以退為進………………222
第一章 做事要講方法
奇蹟就是這樣誕生的………………12
專長要用在有用的地方………………14
制訂標準是一個好方法………………16
皮格馬利翁效應………………18
愚蠢的效蟑之驢………………20
巧妙地留個缺口………………22
囚徒困境的運用………………24
馬特萊法則………………27
給自己定下一個期限………………30
不妨做一下鸚鵡老闆………………32
自我激勵的九法則………………34
有時不妨換種心情………………38
敢於承擔自己的責任………………41
做事就是人和制度的博弈………………43
推開虛掩著的門………………46
互惠，做事才會更順利………………49
不要忽視各種潛規則………………51
萬全之策的可笑………………55
做事步驟安排的七步法………………57
學無止境………………60
不做盲從的毛毛蟲………………63
學會比較才會不斷進步………………66
第二章 做事要有策略
不要在衝動之下做事情………………70
該低頭時就低頭………………74
做事的時候最怕失去自我………………76
萬事萬物皆可為我所用………………79
不要有「修補」心理………………81
不問一聲地做事………………84
多說幾句話的妙用………………87
不妨有一些新的改變………………90
亡羊補牢未晚………………93
不要對小事掉以輕心………………95
一箭雙雕是做事的高招………………97
藉勢造勢的威力………………100
後發制人的策略………………103
定期給自己復位歸零………………105
統籌全域的策略………………107
圖謀致遠的策略………………111
群策群力的策略………………116
明察秋毫的策略………………124
審時度勢的策略………………129
第三章 做事要有準備和遠見
為什麼不事先準備好………………136
有準備，才能因應變化………………139
只能怪魚「狡猾」………………142
別帶著空槍上路………………144
凡事都要留條後路………………146
看得遠，等於替未來買保險………………149
退路安排好，進攻免煩惱………………154
以迂為直，放眼長遠………………158
適可而止才是正道………………162
第四章 做事要重視資訊的作用
資訊決定成敗………………168
充/分發掘每一條資訊的潛力………………170
將資訊轉化為你做事的資本………………173
不要忽略一些重要記錄………………175
二次利用的妙處………………178
資訊不對稱時怎麼辦………………179
處理好灰色資訊………………181
防止資訊阻塞………………183
積極交換資訊………………185
堅持寫日記………………187
防範傳言的傳播………………191
消除資訊壓力………………193
沉錨效應………………196
沒有一成不變………………199
專業化處理………………201
狼和老太婆的故事………………203
學會遺忘一些不必要的資訊………………205
貓頭鷹的審判………………207
不斷掌握新技能………………209
別以為自己沒有「說錯話」………………210
掌握說話應有的分寸………………213
交際言深會成為你的致命傷………………216
如何讓自己的語言動聽………………219
有的時候善於以退為進………………222
序／導讀
前言
阿明和幾個朋友聚餐，每個人都大發牢騷，感嘆生活中的不順遂，抱怨自己的機運太差或機會太少。
這時，有位學長對他們說了一個自己的故事。
這位學長剛畢業那年，很快就找到工作，但是沒過多久，他便開始對工作產生倦怠。
當時，心情不好的學長，為了紓解自己的情緒和壓力，常常會帶著魚竿到湖邊釣魚。
但是，換了好幾個地方，他都沒有獲得好成績。於是，他的魚簍子越換越小，最後只見他拎著一把釣竿和魚餌就出門了。
有一天，釣魚技術不如他的同事老王，約他一起去釣魚，老王拿了一個大魚簍，當他看見學長幾乎兩手空空，便塞給他一個小魚簍。
學長搖了搖手，對老王說道：「不用啦，我每次都釣不到兩條魚，用手拿就夠了。」
但是沒想到，這天卻出乎意料，他們竟然遇上了豐富的魚群，魚餌幾乎都來不及裝，那些大魚小魚可說是一條接著一條地甩上岸。
學長的魚餌很快就用光了，幸虧老王帶了許多魚餌來。
學長看著老王裝得滿滿的大魚簍，自己只能用柳條綁住幾條，不得不放棄仍在地上活蹦亂跳的魚，為此懊惱不已。
當大家聽完學長的故事時，什麼感想也沒有，反而扯開話題，嘲笑學長都35歲了，還想考研究生，未免太晚了。
幾年之後大家再次聚會，有人苦撐著小生意，有人勉強自己在不喜歡的工作環境中苦悶度日。至於學長，知道訊息的朋友們說，他不僅拿到博士學位，現在更是許多公司挖角的對象。
當大家羡慕之際，阿明這才想起學長說的那個「魚簍子」故事，原來是有特別涵義的！
這個故事的涵義是什麼呢？
我們總是怪東怪西，卻從來不怪自己。
釣魚的工具準備齊全了嗎？
工具不怕多，就怕魚群來的時候，你正好缺了一個魚簍子。
阿明和幾個朋友聚餐，每個人都大發牢騷，感嘆生活中的不順遂，抱怨自己的機運太差或機會太少。
這時，有位學長對他們說了一個自己的故事。
這位學長剛畢業那年，很快就找到工作，但是沒過多久，他便開始對工作產生倦怠。
當時，心情不好的學長，為了紓解自己的情緒和壓力，常常會帶著魚竿到湖邊釣魚。
但是，換了好幾個地方，他都沒有獲得好成績。於是，他的魚簍子越換越小，最後只見他拎著一把釣竿和魚餌就出門了。
有一天，釣魚技術不如他的同事老王，約他一起去釣魚，老王拿了一個大魚簍，當他看見學長幾乎兩手空空，便塞給他一個小魚簍。
學長搖了搖手，對老王說道：「不用啦，我每次都釣不到兩條魚，用手拿就夠了。」
但是沒想到，這天卻出乎意料，他們竟然遇上了豐富的魚群，魚餌幾乎都來不及裝，那些大魚小魚可說是一條接著一條地甩上岸。
學長的魚餌很快就用光了，幸虧老王帶了許多魚餌來。
學長看著老王裝得滿滿的大魚簍，自己只能用柳條綁住幾條，不得不放棄仍在地上活蹦亂跳的魚，為此懊惱不已。
當大家聽完學長的故事時，什麼感想也沒有，反而扯開話題，嘲笑學長都35歲了，還想考研究生，未免太晚了。
幾年之後大家再次聚會，有人苦撐著小生意，有人勉強自己在不喜歡的工作環境中苦悶度日。至於學長，知道訊息的朋友們說，他不僅拿到博士學位，現在更是許多公司挖角的對象。
當大家羡慕之際，阿明這才想起學長說的那個「魚簍子」故事，原來是有特別涵義的！
這個故事的涵義是什麼呢？
我們總是怪東怪西，卻從來不怪自己。
釣魚的工具準備齊全了嗎？
工具不怕多，就怕魚群來的時候，你正好缺了一個魚簍子。
試閱
第一章 做事要講方法
做事也要講方法，如果盲目衝動，做事莽撞，就可能好心辦壞事，最終把事情辦砸了。因為在現實生活和工作中往往我們覺得好的東西不一定適合我們，我們覺得有用的東西不一定對別人有用。因此我們需要理智地思考多方面因素。都需要從時機、條件、環境等來考慮做事情的最佳解決方案。
奇蹟就是這樣誕生的
這是發生在第二次世界大戰中期，美國空軍和降落傘製造商之間的真實故事。
當時，降落傘的安全性能不夠。在廠商的努力下，合格率已經提升到99.9％，仍然還差一點點。軍方要求產品的合格率必須達到100％。對此，廠商不以為然。他們認為，沒有必要再改進，能夠達到這個程度已經接近完美。他們一再強調，任何產品不可能達到絕對100％的合格，除非出現奇蹟。
不妨想想，99.9％的合格率，就意味著每一千個傘兵中，會有一個人因為跳傘而送命。
後來，軍方改變檢查品質的方法，決定從廠商前一周交貨的降落傘中隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身後，親自從飛機上跳下。
這個方法實施後，奇蹟出現了：不合格率立刻變成了零。
當採取一種方法涉及到當事人的切身利益的時候，他們才像保護自己一樣地保護別人。只有把工資與業績掛鉤，員工才有充足的動力和激情工作。
因此不要不相信自己和同事不能創造奇蹟，就像在生命被極度威脅下英國士兵能在兩週之內學會德語一樣，只要有足夠的壓力動力，奇蹟就在身邊。
專長要用在有用的地方
有個魯國人擅長編草鞋，他妻子擅長織白絹。他想遷到越國去。友人對他說：「你到越國去，一定會貧窮的。」「為什麼？」「草鞋，是用來穿著走路的，但越國人習慣於赤足走路；白絹，是用來做帽子的，但越國人習慣於披頭散髮。憑著你的長處，到用不到你的地方去，這樣，要使自己不貧窮，難道可能嗎？」
這個故事告訴人們：一個人要發揮其專長，就必須適合社會環境需要。如果脫離社會環境的需要，其專長也就失去了價值。因此，我們要根據社會的需要，決定自己的行動，更好地發揮自己的專長。
俗話說：人貴有自知之明。意思是要瞭解自己的短處，到底能不能勝任某項工作，我們不能以卵擊石，不自量力。同樣，當我們知道了自己的長處時，更加不能把長矛往泥裡捅。因此，做事的時候我們要學會分權與放權，讓專業人才各司其職。就像足球場上出現越位是犯規一樣。
制訂標準是一個好方法
有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，「做一天和尚撞一天鐘」而已。有一天，主持宣佈調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：「我撞的鐘難道不準時、不響亮？」老主持耐心地告訴他：「你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。」
本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，「做一天和尚撞一天鐘」是由於主持沒有提前公佈工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制訂工作標準儘量做到數位化，要與考核聯繫起來，注意可操作性。
皮格馬利翁效應
皮格馬利翁（Pygmalion）是希臘神話中的賽普勒斯國王，他同時還是一位出色的雕塑家。他精心雕塑了一座少女像，美麗動人，皮格馬利翁真心地愛上了她。結果，奇蹟發生了，塑像被皮格馬利翁的真心所打動，少女「復活」了。
熱情和冷漠都是有感染力的，尤其是對於年輕人，管理期望具有極其神奇的影響。一個年輕人遇到的第一位管理者很可能是對於他的職業生涯最有影響力的人。如果這位主管不能夠或者不願意教給年輕人以有效完成工作任務所必須的技能的話，年輕人就會建立比他們實際能達到的標準低的個人標準，他們的自我形象也會因此被降低。
管理者做事情就是賦予這些「少女」以積極的期望與熱情和應有的標準。
他們在做事情的時候把期望表現出來以影響他人，這種積極的影響會像皮格馬利翁一樣，使思想復活。不僅可以使自己的願望達成，也可以使周圍的人受其鼓舞，達到協同效應。
同時這種影響一定不能是造作、虛偽的。不光因為造作的影響只是個人主義打動不了別人，也因為你抹煞了別人對你的期望。標準被打破了，這種積極的影響也不會產生了。
愚蠢的效蟑之驢
古希臘有個寓言是這樣講的：一頭驢聽說蟑唱歌好聽，便頭腦發熱，要向蟑學習唱歌。
於是蟑就對驢說：「學唱歌可以，但你必須每天像我一樣以露水充饑。」於是，驢聽了蟑的話，每天以露水充饑，其結果呢，沒有幾天，驢就餓死了。
這個故事講起來有點殘忍，可是現實生活中像驢這樣的人還很多。作為一個企業家，如果也憑著一時興趣，一時愛好去做事，試想，結果會比驢好到哪裡去呢？
感覺在某種程度上是出於感性的東西，而企業的老闆單憑著感覺去開發產品是會走向盲點的。我們做事也同樣不能僅憑感覺，要看對象、看時機、看條件、看環境。既不能順其自然，也不能盲目創新。否則做事就是不負責的遊戲而已。
因為你覺得好的東西不一定適合你，你覺得有用的東西不一定對別人有用。因此我們需要理智地思考多方面因素。無論是老闆還是普通員工，都需要從時機、條件、環境等來考慮。
巧妙地留個缺口
一位著名企業家在做報告。當聽眾諮詢他最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是並沒有畫圓滿，留下一個缺口。
他反問道：「這是什麼？」「零」、「圈」、「未完成的事業」、「成功」，台下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：「其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什麼會取得輝煌的業績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。」
事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與願違。長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給管理者。情況嚴重者，會導致員工產生膩煩心理，即便工作出現錯誤也不情願向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍圖，給員工留下空間，發揮他們的智慧，他們會畫得更好。多讓員工參與公司的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實現的精神需要。賦予員工更多的責任和權利，他們會取得讓你意想不到的成績。
囚徒困境的運用
在博弈論中有一個經典案例｜｜囚徒困境，非常耐人尋味。「囚徒困境」說的是兩個囚犯的故事。這兩個囚徒一起做壞事，結果被員警發現抓了起來，分別關在兩個獨立的不能互相聯絡的牢房裡進行審訊。在這種情形下，兩個囚犯都可以做出自己的選擇：或者供出他的同夥即與員警合作，從而背叛他的同夥。或者保持沉默也就是與他的同夥合作，而不是與員警合作。這兩個囚犯都知道，如果他倆都能保持沉默的話，就都會被釋放，因為只要他們拒不承認，警方無法給他們定罪。但警方也明白這一點，所以他們就給了這兩個囚犯一點兒刺激：如果他們中的一個人背叛，即告發他的同夥，那麼他就可以被無罪釋放，同時還可以得到一筆獎金。而他的同夥就會被按照最重的罪來判決，並且為了加重懲罰，還要對他施以罰款，作為對告發者的獎賞。當然，如果這兩個囚犯互相背叛的話，兩個人都會被按照最重的罪來判決，誰也不會得到獎賞。
那麼，這兩個囚犯該怎麼辦呢？是選擇互相合作還是互相背叛？從表面上看，他們應該互相合作，保持沉默，因為這樣他們倆都能得到最好的結果：自由。但他們不得不仔細考慮對方可能採取什麼選擇。A犯不是個傻子，他馬上意識到，他根本無法相信他的同夥不會向警方提供對他不利的證據，然後帶著一筆豐厚的獎賞出獄而去，讓他獨自坐牢。這種想法的誘惑力實在太大了。但他也意識到，他的同夥也不是傻子，也會這樣來設想他。所以A犯的結論是，唯一理性的選擇就是背叛同夥，把一切都告訴警方，因為如果他的同夥笨得只會保持沉默，那麼他就會是那個帶獎出獄的幸運者了。而如果他的同夥也根據這個邏輯向警方交代了，那麼，A犯反正也得服刑，起碼他不必在這之上再被罰款。所以其結果就是，這兩個囚犯按照不顧一切的邏輯得到了最糟糕的報應：坐牢。
在與其他企業打交道的過程中，我們不可避免地也會遇到類似的兩難境地，這個時候需要相互之間有足夠的瞭解與信任，沒有起碼的信任做基礎，切不可貿然合作。在對對方有了足夠的信任之後，誠意也是必不可少的，如果沒有誠意或者太過貪婪，就可能鬧到雙方都沒有好處的糟糕境地。
選團隊成員時，就像激流中要找同一條船上的人，一定要確定每一個人和自己往同方向走。做事時尋找這麼一個或一些人非常重要。
做事也要講方法，如果盲目衝動，做事莽撞，就可能好心辦壞事，最終把事情辦砸了。因為在現實生活和工作中往往我們覺得好的東西不一定適合我們，我們覺得有用的東西不一定對別人有用。因此我們需要理智地思考多方面因素。都需要從時機、條件、環境等來考慮做事情的最佳解決方案。
奇蹟就是這樣誕生的
這是發生在第二次世界大戰中期，美國空軍和降落傘製造商之間的真實故事。
當時，降落傘的安全性能不夠。在廠商的努力下，合格率已經提升到99.9％，仍然還差一點點。軍方要求產品的合格率必須達到100％。對此，廠商不以為然。他們認為，沒有必要再改進，能夠達到這個程度已經接近完美。他們一再強調，任何產品不可能達到絕對100％的合格，除非出現奇蹟。
不妨想想，99.9％的合格率，就意味著每一千個傘兵中，會有一個人因為跳傘而送命。
後來，軍方改變檢查品質的方法，決定從廠商前一周交貨的降落傘中隨機挑出一個，讓廠商負責人裝備上身後，親自從飛機上跳下。
這個方法實施後，奇蹟出現了：不合格率立刻變成了零。
當採取一種方法涉及到當事人的切身利益的時候，他們才像保護自己一樣地保護別人。只有把工資與業績掛鉤，員工才有充足的動力和激情工作。
因此不要不相信自己和同事不能創造奇蹟，就像在生命被極度威脅下英國士兵能在兩週之內學會德語一樣，只要有足夠的壓力動力，奇蹟就在身邊。
專長要用在有用的地方
有個魯國人擅長編草鞋，他妻子擅長織白絹。他想遷到越國去。友人對他說：「你到越國去，一定會貧窮的。」「為什麼？」「草鞋，是用來穿著走路的，但越國人習慣於赤足走路；白絹，是用來做帽子的，但越國人習慣於披頭散髮。憑著你的長處，到用不到你的地方去，這樣，要使自己不貧窮，難道可能嗎？」
這個故事告訴人們：一個人要發揮其專長，就必須適合社會環境需要。如果脫離社會環境的需要，其專長也就失去了價值。因此，我們要根據社會的需要，決定自己的行動，更好地發揮自己的專長。
俗話說：人貴有自知之明。意思是要瞭解自己的短處，到底能不能勝任某項工作，我們不能以卵擊石，不自量力。同樣，當我們知道了自己的長處時，更加不能把長矛往泥裡捅。因此，做事的時候我們要學會分權與放權，讓專業人才各司其職。就像足球場上出現越位是犯規一樣。
制訂標準是一個好方法
有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，「做一天和尚撞一天鐘」而已。有一天，主持宣佈調他到後院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：「我撞的鐘難道不準時、不響亮？」老主持耐心地告訴他：「你撞的鐘雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沉、悠遠。」
本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，「做一天和尚撞一天鐘」是由於主持沒有提前公佈工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費。因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。制訂工作標準儘量做到數位化，要與考核聯繫起來，注意可操作性。
皮格馬利翁效應
皮格馬利翁（Pygmalion）是希臘神話中的賽普勒斯國王，他同時還是一位出色的雕塑家。他精心雕塑了一座少女像，美麗動人，皮格馬利翁真心地愛上了她。結果，奇蹟發生了，塑像被皮格馬利翁的真心所打動，少女「復活」了。
熱情和冷漠都是有感染力的，尤其是對於年輕人，管理期望具有極其神奇的影響。一個年輕人遇到的第一位管理者很可能是對於他的職業生涯最有影響力的人。如果這位主管不能夠或者不願意教給年輕人以有效完成工作任務所必須的技能的話，年輕人就會建立比他們實際能達到的標準低的個人標準，他們的自我形象也會因此被降低。
管理者做事情就是賦予這些「少女」以積極的期望與熱情和應有的標準。
他們在做事情的時候把期望表現出來以影響他人，這種積極的影響會像皮格馬利翁一樣，使思想復活。不僅可以使自己的願望達成，也可以使周圍的人受其鼓舞，達到協同效應。
同時這種影響一定不能是造作、虛偽的。不光因為造作的影響只是個人主義打動不了別人，也因為你抹煞了別人對你的期望。標準被打破了，這種積極的影響也不會產生了。
愚蠢的效蟑之驢
古希臘有個寓言是這樣講的：一頭驢聽說蟑唱歌好聽，便頭腦發熱，要向蟑學習唱歌。
於是蟑就對驢說：「學唱歌可以，但你必須每天像我一樣以露水充饑。」於是，驢聽了蟑的話，每天以露水充饑，其結果呢，沒有幾天，驢就餓死了。
這個故事講起來有點殘忍，可是現實生活中像驢這樣的人還很多。作為一個企業家，如果也憑著一時興趣，一時愛好去做事，試想，結果會比驢好到哪裡去呢？
感覺在某種程度上是出於感性的東西，而企業的老闆單憑著感覺去開發產品是會走向盲點的。我們做事也同樣不能僅憑感覺，要看對象、看時機、看條件、看環境。既不能順其自然，也不能盲目創新。否則做事就是不負責的遊戲而已。
因為你覺得好的東西不一定適合你，你覺得有用的東西不一定對別人有用。因此我們需要理智地思考多方面因素。無論是老闆還是普通員工，都需要從時機、條件、環境等來考慮。
巧妙地留個缺口
一位著名企業家在做報告。當聽眾諮詢他最成功的做法時，他拿起粉筆在黑板上畫了一個圈，只是並沒有畫圓滿，留下一個缺口。
他反問道：「這是什麼？」「零」、「圈」、「未完成的事業」、「成功」，台下的聽眾七嘴八舌地答道。他對這些回答未置可否：「其實，這只是一個未畫完整的句號。你們問我為什麼會取得輝煌的業績，道理很簡單：我不會把事情做得很圓滿，就像畫個句號，一定要留個缺口，讓我的下屬去填滿它。」
事必躬親，是對員工智慧的扼殺，往往事與願違。長此以往，員工容易形成惰性，責任心大大降低，把責任全推給管理者。情況嚴重者，會導致員工產生膩煩心理，即便工作出現錯誤也不情願向管理者提出。何況人無完人，個人的智慧畢竟是有限而且片面的。為員工畫好藍圖，給員工留下空間，發揮他們的智慧，他們會畫得更好。多讓員工參與公司的決策事務，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價值實現的精神需要。賦予員工更多的責任和權利，他們會取得讓你意想不到的成績。
囚徒困境的運用
在博弈論中有一個經典案例｜｜囚徒困境，非常耐人尋味。「囚徒困境」說的是兩個囚犯的故事。這兩個囚徒一起做壞事，結果被員警發現抓了起來，分別關在兩個獨立的不能互相聯絡的牢房裡進行審訊。在這種情形下，兩個囚犯都可以做出自己的選擇：或者供出他的同夥即與員警合作，從而背叛他的同夥。或者保持沉默也就是與他的同夥合作，而不是與員警合作。這兩個囚犯都知道，如果他倆都能保持沉默的話，就都會被釋放，因為只要他們拒不承認，警方無法給他們定罪。但警方也明白這一點，所以他們就給了這兩個囚犯一點兒刺激：如果他們中的一個人背叛，即告發他的同夥，那麼他就可以被無罪釋放，同時還可以得到一筆獎金。而他的同夥就會被按照最重的罪來判決，並且為了加重懲罰，還要對他施以罰款，作為對告發者的獎賞。當然，如果這兩個囚犯互相背叛的話，兩個人都會被按照最重的罪來判決，誰也不會得到獎賞。
那麼，這兩個囚犯該怎麼辦呢？是選擇互相合作還是互相背叛？從表面上看，他們應該互相合作，保持沉默，因為這樣他們倆都能得到最好的結果：自由。但他們不得不仔細考慮對方可能採取什麼選擇。A犯不是個傻子，他馬上意識到，他根本無法相信他的同夥不會向警方提供對他不利的證據，然後帶著一筆豐厚的獎賞出獄而去，讓他獨自坐牢。這種想法的誘惑力實在太大了。但他也意識到，他的同夥也不是傻子，也會這樣來設想他。所以A犯的結論是，唯一理性的選擇就是背叛同夥，把一切都告訴警方，因為如果他的同夥笨得只會保持沉默，那麼他就會是那個帶獎出獄的幸運者了。而如果他的同夥也根據這個邏輯向警方交代了，那麼，A犯反正也得服刑，起碼他不必在這之上再被罰款。所以其結果就是，這兩個囚犯按照不顧一切的邏輯得到了最糟糕的報應：坐牢。
在與其他企業打交道的過程中，我們不可避免地也會遇到類似的兩難境地，這個時候需要相互之間有足夠的瞭解與信任，沒有起碼的信任做基礎，切不可貿然合作。在對對方有了足夠的信任之後，誠意也是必不可少的，如果沒有誠意或者太過貪婪，就可能鬧到雙方都沒有好處的糟糕境地。
選團隊成員時，就像激流中要找同一條船上的人，一定要確定每一個人和自己往同方向走。做事時尋找這麼一個或一些人非常重要。
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