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內容簡介
全球化已是既成事實。重要的問題是：下一步該怎麼做？《全球舞台大未來》分析後全球化世界的全貌，並說明公司、國家和個人在這種環境下，需要什麼條件才能成功。
大前研一指出，過去的經濟理論為何正在瓦解中，推動未來新世界的不是傳統國家或傳統經濟學，而是最具實力的經濟體制：「區域國家」，而中國正迅速成為這個新經濟典範的榜樣。大前研一對前所未有的複雜情勢代表何種意義，提出極具見地的闡釋：未來的新工作、具成長潛力的地理中心、正在興起的全球網路族、以及在真正無疆界世界中領導人的角色。
想要在這樣的新環境中繁榮興旺的企業、政府和個人，《全球舞台大未來》提供了實用的藍圖。大前研一在書中也詳加檢視，在定義競爭對手、公司和顧客上都比以往困難許多的時代，應該採取什麼策略，並指出：
u 政治、商業和個人成就的全新守則
u 善用明日經濟實力與成長的強大新動力
u 民族國家日趨沒落，取而代之的明日之星
u 在真正無疆界經濟中，應如何領導和採取什麼策略
u 無國界世界新經濟學：為何凱因斯和佛利曼的經濟學已成歷史，有什麼理論可能取而代之。
u 運用今日最有力的成長平台：從視窗、英文到全球品牌
u 技術：將企業推向死亡然後重生：預期技術會遭到淘汰，搶先一步跑在前面
u 後民族國家時代的政府：當民族國家不再重要時，政府能做什麼
在全球舞台上的領導與策略：培養全球視野及全球領導技巧。
大前研一指出，過去的經濟理論為何正在瓦解中，推動未來新世界的不是傳統國家或傳統經濟學，而是最具實力的經濟體制：「區域國家」，而中國正迅速成為這個新經濟典範的榜樣。大前研一對前所未有的複雜情勢代表何種意義，提出極具見地的闡釋：未來的新工作、具成長潛力的地理中心、正在興起的全球網路族、以及在真正無疆界世界中領導人的角色。
想要在這樣的新環境中繁榮興旺的企業、政府和個人，《全球舞台大未來》提供了實用的藍圖。大前研一在書中也詳加檢視，在定義競爭對手、公司和顧客上都比以往困難許多的時代，應該採取什麼策略，並指出：
u 政治、商業和個人成就的全新守則
u 善用明日經濟實力與成長的強大新動力
u 民族國家日趨沒落，取而代之的明日之星
u 在真正無疆界經濟中，應如何領導和採取什麼策略
u 無國界世界新經濟學：為何凱因斯和佛利曼的經濟學已成歷史，有什麼理論可能取而代之。
u 運用今日最有力的成長平台：從視窗、英文到全球品牌
u 技術：將企業推向死亡然後重生：預期技術會遭到淘汰，搶先一步跑在前面
u 後民族國家時代的政府：當民族國家不再重要時，政府能做什麼
在全球舞台上的領導與策略：培養全球視野及全球領導技巧。
目錄
情節
導論
第一篇 舞台
第一章 世界行
第二章 開幕之夜
第三章 經濟學的終結
第二篇 舞台方向
第四章 主控球員
第五章 進步平台
第六章 海闊天空
第七章 擺脫枷鎖
第三篇 腳本
第八章 政府再造
第九章 期貨市場
第十章 未來全球舞台焦點
第十一章 附筆
導論
第一篇 舞台
第一章 世界行
第二章 開幕之夜
第三章 經濟學的終結
第二篇 舞台方向
第四章 主控球員
第五章 進步平台
第六章 海闊天空
第七章 擺脫枷鎖
第三篇 腳本
第八章 政府再造
第九章 期貨市場
第十章 未來全球舞台焦點
第十一章 附筆
試閱
情節
我們處於真正互連、互賴的世界，由全球化經濟結合為一。過去的工商業和經濟猶如在個別劇院，針對不同觀眾表演（或許都出於同一作家的作品）。演員各具特色，其表演方式常受到每家劇院的傳統所影響。如今這齣戲是在一個其大無比的全球舞台上搬演。演員有時會為了爭取觀眾的注意力而彼此競爭，不過在舞台上可以來去自如，不會再被過時的道具阻擋。全球舞台處於變動不居的狀態中。《全球舞台大未來》提供腳本，協助讀者在不斷變化的情節發展中，走出自己的路。
多虧資訊技術的進步，我們才能有今日的局面。資料沿著光纖纜線或透過衛星傳輸，自由地傳遞世界各地。資訊挑戰各種障礙，無論是物質或政治壁壘。為簡化技術應用而建立的平台，也促進資訊流通。威力強大的搜尋引擎如Google，使我們能在錯綜複雜的數位迷宮裡，找到並結合不相干的資訊。在類比時代，各自獨立的片斷資訊必須由人工連結，從中找出含意。現在則是無腦機器人透過無數相互連結的電腦，彈指間就能把資訊組合完成，並分析其意義。二○○五年一月的統計資料顯示，八十億網頁的資訊任君取用，從中歸納出某種觀點和知識只需剎那。以前要智者或老經驗的記者，才能發掘不同資訊間的關聯，如今任何外行人只要把幾個字輸入搜尋引擎，就能找出許多看似無關事件之間的關聯。
以往化學家得利用《化學摘要》(Chemical Abstract)尋找所需文章，因為這份權威性刊物蒐羅了全世界化學家所有的著作。買賣股票者則利用彭博資訊(Bloomberg)、路透社(Reuters)、德勵財富資訊(Telerate)、日經(Nikkei)或其他國具影響力的來源，去尋找重要資訊。現在Google及類似搜尋引擎則是常用的入口網站。很可能你要找的資訊，至少是該資訊的線索，大部分均以數位形式存在。因此，雖然未在新的全球劇院舉行正式開幕儀式，人類卻早已進入無疆界的數位世界。
全球劇院具有很多改變世界的含意，其中有些在中國、芬蘭和愛爾蘭等國家已逐一實現。全球化經濟不理睬障礙，但障礙不移除就會造成扭曲。另一個引起摩擦的源頭是傳統的中央集權式國家。這種國家的條件不足，無法在全球舞台上扮演有意義的角色，反倒是轄下的各區域常成為吸引和維持繁榮的最佳單位。區域國家是在全球舞台上追求繁榮的理想單位，而區域國家非正式地結合於歐盟(European Union)這類大組織下，將可促進自由貿易、法規統一及市場整合，使它如虎添翼。
資料傳輸技術革命，已對貨幣和資金的流動產生影響。金錢可以毫無限制地流向最高獲利區。老式的企業價值觀因影響力漸增的衍生性金融商品而倍受挑戰。許多傳統經濟學建立於國家政策基礎上，因此對外界影響力會強烈左右本國經濟的國家而言，老舊的經濟理論已不適用。
請看阿根廷在過去十年裡兩次截然不同的經濟危機。第一次危機發生時，阿根廷全國和許多局外人都陷入恐慌；第二次卻沒有。第二次危機發生時，與阿根廷相關的人，不分國內外，都不再依賴該國貨幣新披索(new peso)，因為大家多半把資產換成全球儲蓄及清算的標準：美元。
若全球化經濟如我所認為的，其動力來自技術，那知識就是全球化經濟的貴金屬。例如，印度的優勢本質上歸功於理工科博士人才眾多。新興國家可透過教育推動經濟成長。任何地方不再需要礦藏豐富、人口眾多或軍力強大，才能成為全球化經濟舞台上的主角。經由海外投資就有可能獲得財富和技術知識。外資不再被視為威脅，而應看作是無窮機會的泉源。
全球化經濟固然代表機會，但政府、企業和個人也將面臨挑戰。唯有採取彈性、務實的作法才能通過考驗。 導論
我們心中的構想不會一開始就以完美形式出現，構想是經驗、觀察、期望和靈感的匯集，當它在耀眼的光芒下站上舞台，我們難免有所遲疑，不確定台下觀眾會有什麼反應。這些構想不斷演變發展，並時時留意著外在變動的反應和環境。
《全球舞台大未來》(The Next Global Stage)一書的架構在我腦海裡已演練了二十多年。在我前幾本著作《無國界的世界》(The Borderless World)及《看不見的新大陸》(The Invisible Continent)中，已討論過許多我仍在探索的課題。正如方才所說，構想不會以完美狀態現身。
本書的源起受到兩股力量所推動。
一是見證了外在環境的改變。過去二十年來整個世界變化極大。目前適用的政治、經濟、社會、企業和個人規範，與二十年前的規範幾乎沒有關聯。「時代不同，需要的腳本也不同。」
問題出在我們老是讀同一本陳腐的腳本。全球化經濟擴張帶來的是對商業世界更一致的看法：商業世界自成一體，不受限於國界障礙。這樣的觀點不是來自教科書或學術文章等傳統認知途徑，而是直接得自實際探觸世界，經常遊歷各國，並與各地工商界人士打成一片。然而弔詭的是，這兩者得出的心得卻看似一樣。各地的意見和看法相近，大家認為重要的政治及經濟領域，其發展也大同小異。看法相同，解決之道也就類似。然而，共通的世界觀並不會產生全球舞台所需的非傳統回應及解決之道。
過去三十年藉由擔任顧問、演講和度假的機會，我的足跡遍及六十餘國。例如美國我去過四百次以上；韓國和台灣各兩百次；馬來西亞一百次。最近平均每年到中國六次並且在大連開了一家公司，還製作了十八小時的電視節目，試著解說當地的工商業和政治現況。另外我也在澳洲黃金海岸和加拿大惠斯勒(Whistler)停留不少時間。當然，身為日本公民的我住在東京，更是時常走訪日本各地。
讀者看得出來，我認為沒有比親赴當地考察，參觀公司、與企業負責人、員工和消費者交流更重要的事。這是體會各地實情的方法。我走訪各地時，有時會帶著四十至六十位日本企業高階主管，讓他們第一手觀察吸引全世界資金流入的地區。我們曾到愛爾蘭去考察跨國企業流程委外正如何重塑該國經濟，帶他們看看在全球舞台上欣欣向榮的義大利小城鎮。我們也造訪過北歐國家，了解它們為什麼能成為世上競爭力最強的國家；又到東歐，看那些國家在已成長為二十五個會員國的歐盟中地位如何。這個團體也已訪問過中國和美國兩次，印度、越南、馬來西亞、新加坡、菲律賓和澳洲各一次。
跟我同行的高階主管都改變了他們對世界的看法。即使在這網際網路和全球有線新聞發達的時代，四處走走，多聽多看，問些問題，仍是最佳的學習方法。親自體驗世界現況會改變觀感。親眼目睹全球舞台後，主管們會開始用不同的眼光去讀報紙、看電視。他們的視野逐漸變得開闊，對自己在全球舞台上所扮演的角色處之泰然。這不容易做到；這需要新技巧。 本書的第二隻推手，是過去二十年來我所直接接觸的一些全球化經濟先驅。
最先贊同真正全球化經濟概念的企業領導人之一是史克美占(Smith Kline Beecham)公司前執行長溫特(Henry Wendt)。他認為跨國策略聯盟有可能成為美國製藥業的救星，也體認到國際性策略聯盟將來就算不是絕對的關鍵，仍具有相當重要性。
溫特發現全球有三大主導市場：美國、日本和遠東，以及歐洲。無論自詡為多麼強盛、多麼優勢的企業，沒有「一家」企業能夠有效單獨經營和服務這三個市場，奢望包辦一個國民平均所得超過一萬美元、人口達七億的市場。
一般公司傳統的行銷策略是循序漸進打入每個市場，無論市場是一個區域或是國家。只有當公司本身和產品在Ａ市場站穩後，然後才會再轉向Ｂ市場。但溫特主張，如果產品夠好，公司就須採取灑水器模式，「同時」進入各個市場。跨國策略聯盟便是達成這個目標的做法之一。
於是溫特與美占公司談判，美占在研發方面享有高聲譽，在歐洲也佔有相當大的市場，最後談判結果是兩家公司合併。他不但選擇合併的路，還特別把企業總部由匹茲堡遷至倫敦，此舉具有強烈的象徵意義。
溫特有遠見與先見之明，他的跨國策略聯盟概念確實極具開創性。當時跨國聯盟和合併不易達成，因為每家大公司都一頭栽進自己的國內市場。這些公司也都在其本國政府的管控之下，與政府的關係密切並十分認同政府。放棄本國市場是非常困難的，看看最近有關委外的呼聲就知道。一方面可能政府反對（就如德、法企業談判合併時常見的現象）；一方面媒體評論家像冰凍沼澤裡的遠古長毛象或恐龍，為了生存，把這種行動批評為不愛國或沒有原則。不論什麼合併案，他們都要評斷出「誰輸誰贏」，如戴姆勒克萊斯勒(Daimler Chrysler)的例子。
在國界逐漸消失的世界裡，跨國策略聯盟是企業生存發展的唯一出路。以製藥業為例，藥品愈來愈走向標準化。一些重要、有利潤空間的組合成分或配方已逐漸失去獨特性，隨之而來的是天文數字般飛漲的研發費用。新頒布的規定更增加成本和延誤時程。然而投入研發的金額與產品推出後的成績，只有間接的關聯。公司或許可以成立設備頂尖的實驗室、匯集經驗豐富和年輕出色的人才組成最佳研發團隊，但這些努力從不保證一定成功。決定努力的方向對不對以及能不能有所突破，還是有些機運的因素在內。
企業的難處在於，當研發成功，超級好藥誕生，公司卻可能在世界各重要市場缺乏足夠銷售人力。銷售收入減少於是能攤還掉的研發經費就少；而另一方面，公司在無好藥可賣時，也可能得花高薪養很多業務人員。這就是製藥類產業的難題，固定成本高，需要相當的營收規模來分擔這些成本。正因如此，企業需要策略聯盟，有時還得再向前一步採取完全跨國界的購併做法。一九八○年代中期這類例子很少，如今我們幾乎天天可以看到跨國聯盟及購併，發生在金融、航空、零售、發電、汽車、消費與商用電子、機械，以及半導體等產業。 規模及資本額確實扮演了要角。中等藥廠可能在研發上投入十億美元，卻一無所獲，大公司則可能有能力投入三十億美元從事研發。大公司禁得起較多失敗，仍然不致虧損。跨國聯盟能帶給藥廠更多研發測試空間的餘裕，不過這只有把眼光放遠，看到國外市場才辦得到。現在跨國策略聯盟已非新鮮事，溫特開路先鋒的角色值得推崇。
另一位全球化經濟的早期推手是前花旗銀行(Citibank)董事長瑞斯頓(Walters Wriston)。他認為全球化勢在必行，不是基於商管理論，而是基於技術突破他才這麼主張。他曾預言，銀行之間的競爭不會再以金融服務定高下，而是看誰能在技術上領先。事實上，能夠更快做出決定的公司將是贏家，甚至往往得快到比一奈米秒還要短。
瑞斯頓知道明日的銀行業以及全球化經濟會是什麼樣的形式。基本上那是個無國界的世界；會隨著瞬間做出的決定而變動，且這些決定有時不出自於人。技術將是銀行業成功的關鍵，所以花旗銀行的掌舵者一定要精於技術。可惜瑞斯頓的遠見使他成為非主流。二十年前，大多數高階銀行家均屬傳統派，他們認為成功的關鍵不在技術，而在於企業與政府組織之間建立的信任及保密關係。技術固然很好，可是那是後生晚輩的事，銀行家不必多管。
一九八四年瑞斯頓欽點的接班人瑞德(John Reid)就不是傳統美國東岸金融圈出身。瑞德是技術專家，畢業於麻省理工學院(MIT)。他一直在花旗銀行負責自動櫃員機(ATM)應用和其他電子金融專案。瑞德被任命為董事長時，在公司裡幾乎默默無聞。有人聽說他獲任命的消息時，甚至還問：「是瑞什麼要當董事長？」
瑞斯頓對此決定的辯解是，要教高階銀行家技術很難，可是讓技術專家學會經營銀行相對較容易。至於關係，久而久之自然會建立起來。在瑞德主持之下，花旗成為全世界最大的銀行，而這段期間，他也機敏的領導花旗度過拉丁美洲金融危機。
還有一位超越時代的企業領導人，就是新力(Sony)創辦人盛田昭夫。他創辦的公司原名東京通信工業(Tokyo Tsushin Kogyo)簡稱東通工(Totsuko, TTK)。這種名稱即使用簡稱，對西方市場來說都太難了。所以盛田想出Sony四個字母，代表他生產電晶體收音機的音質。在他眼中，全世界是一個大市場，沒有什麼分界。盛田見識遠大，但絕不是個自大狂。他給企業著名的忠告是：「從全球角度思考，從地方角度行動。」日本雜誌《日經商業》(Nikkei Business)率先把這種主張稱為「glocal」，由此出現新名詞「全球地方化」(glocalization)。
這三位有遠見的大師對當年逐漸出現的全球化經濟，在許多方面與筆者所見略同，見拙作《三邊勢力》(Triad Power)及《無國界的世界》。自一九八○年代中期起，我有幸與他們三位和許多人交換看法。不過在論及區域國家(region-state)的重要性時，總感覺難以掌握，無法定論。直等到中國自一九九八年後的發展，我腦海中在這個議題上才產生實際可行的觀點。 舞台指南
從前述思想歷程出發，我在本書中，首先闡述世界現狀及人們如何加以解讀。在第一篇「舞台」中，第一章的「世界行」談到若干爆炸性成長地區，並指出全球化經濟的一些特點。第二章「開幕之夜」回顧當今新世紀的源起。本篇的尾聲第三章「經濟學的終結」則檢討傳統經濟學及經濟學家未能理解全球化經濟的缺失。
第二篇「舞台指南」，探討了全球舞台上的主要趨勢。第四章「主導大局」，一開始是介紹民族國家的發展，以及我所謂區域國家的動能，全球化經濟裡最有用、最具威力的經濟組織方式即區域國家。接著第五章「進步平台」說明平台觀念，例如使用英文、Windows作業系統、品牌、美元，做為全球溝通、了解及商務工具。最後談因應新興全球化經濟，經營企業有哪些地方必須改革。其中有些涉及商業制度和流程（第六章『海闊天空』），有些則是產品、人員和物流（第七章『擺脫枷鎖』）。
在第三篇「腳本」中將分析上述的改變及趨勢對政府（第八章『政府再造』）、企業和個人（第九章『未來市場』）有何影響，並舉出某些在全球化經濟階段過後，可能決定世界走向的經濟驅動力（第十章『下一個全球舞台』）。最後一部分則是重溫拙作《策略家的智慧》(The Mind of the Strategist)，思考企業發展全球舞台的經營策略時，所使用的架構應當如何變革。
《全球舞台大未來》是用我的世界觀理解當前世界。二十年前，全球化只是一個名詞或理論概念，如今已成為事實。要了解這個新世界所適用的新法則，需要一段過程，本書便屬於這個過程中的一步，而眼前我們往往找不到適當的法則來解釋日常所經歷的種種。本書不是結束，也不是開始，但我期盼它代表企業和個人、區域和國家領袖向前邁進所跨出的重要一步。
──大前研一，二○○四年九月於東京
我們處於真正互連、互賴的世界，由全球化經濟結合為一。過去的工商業和經濟猶如在個別劇院，針對不同觀眾表演（或許都出於同一作家的作品）。演員各具特色，其表演方式常受到每家劇院的傳統所影響。如今這齣戲是在一個其大無比的全球舞台上搬演。演員有時會為了爭取觀眾的注意力而彼此競爭，不過在舞台上可以來去自如，不會再被過時的道具阻擋。全球舞台處於變動不居的狀態中。《全球舞台大未來》提供腳本，協助讀者在不斷變化的情節發展中，走出自己的路。
多虧資訊技術的進步，我們才能有今日的局面。資料沿著光纖纜線或透過衛星傳輸，自由地傳遞世界各地。資訊挑戰各種障礙，無論是物質或政治壁壘。為簡化技術應用而建立的平台，也促進資訊流通。威力強大的搜尋引擎如Google，使我們能在錯綜複雜的數位迷宮裡，找到並結合不相干的資訊。在類比時代，各自獨立的片斷資訊必須由人工連結，從中找出含意。現在則是無腦機器人透過無數相互連結的電腦，彈指間就能把資訊組合完成，並分析其意義。二○○五年一月的統計資料顯示，八十億網頁的資訊任君取用，從中歸納出某種觀點和知識只需剎那。以前要智者或老經驗的記者，才能發掘不同資訊間的關聯，如今任何外行人只要把幾個字輸入搜尋引擎，就能找出許多看似無關事件之間的關聯。
以往化學家得利用《化學摘要》(Chemical Abstract)尋找所需文章，因為這份權威性刊物蒐羅了全世界化學家所有的著作。買賣股票者則利用彭博資訊(Bloomberg)、路透社(Reuters)、德勵財富資訊(Telerate)、日經(Nikkei)或其他國具影響力的來源，去尋找重要資訊。現在Google及類似搜尋引擎則是常用的入口網站。很可能你要找的資訊，至少是該資訊的線索，大部分均以數位形式存在。因此，雖然未在新的全球劇院舉行正式開幕儀式，人類卻早已進入無疆界的數位世界。
全球劇院具有很多改變世界的含意，其中有些在中國、芬蘭和愛爾蘭等國家已逐一實現。全球化經濟不理睬障礙，但障礙不移除就會造成扭曲。另一個引起摩擦的源頭是傳統的中央集權式國家。這種國家的條件不足，無法在全球舞台上扮演有意義的角色，反倒是轄下的各區域常成為吸引和維持繁榮的最佳單位。區域國家是在全球舞台上追求繁榮的理想單位，而區域國家非正式地結合於歐盟(European Union)這類大組織下，將可促進自由貿易、法規統一及市場整合，使它如虎添翼。
資料傳輸技術革命，已對貨幣和資金的流動產生影響。金錢可以毫無限制地流向最高獲利區。老式的企業價值觀因影響力漸增的衍生性金融商品而倍受挑戰。許多傳統經濟學建立於國家政策基礎上，因此對外界影響力會強烈左右本國經濟的國家而言，老舊的經濟理論已不適用。
請看阿根廷在過去十年裡兩次截然不同的經濟危機。第一次危機發生時，阿根廷全國和許多局外人都陷入恐慌；第二次卻沒有。第二次危機發生時，與阿根廷相關的人，不分國內外，都不再依賴該國貨幣新披索(new peso)，因為大家多半把資產換成全球儲蓄及清算的標準：美元。
若全球化經濟如我所認為的，其動力來自技術，那知識就是全球化經濟的貴金屬。例如，印度的優勢本質上歸功於理工科博士人才眾多。新興國家可透過教育推動經濟成長。任何地方不再需要礦藏豐富、人口眾多或軍力強大，才能成為全球化經濟舞台上的主角。經由海外投資就有可能獲得財富和技術知識。外資不再被視為威脅，而應看作是無窮機會的泉源。
全球化經濟固然代表機會，但政府、企業和個人也將面臨挑戰。唯有採取彈性、務實的作法才能通過考驗。 導論
我們心中的構想不會一開始就以完美形式出現，構想是經驗、觀察、期望和靈感的匯集，當它在耀眼的光芒下站上舞台，我們難免有所遲疑，不確定台下觀眾會有什麼反應。這些構想不斷演變發展，並時時留意著外在變動的反應和環境。
《全球舞台大未來》(The Next Global Stage)一書的架構在我腦海裡已演練了二十多年。在我前幾本著作《無國界的世界》(The Borderless World)及《看不見的新大陸》(The Invisible Continent)中，已討論過許多我仍在探索的課題。正如方才所說，構想不會以完美狀態現身。
本書的源起受到兩股力量所推動。
一是見證了外在環境的改變。過去二十年來整個世界變化極大。目前適用的政治、經濟、社會、企業和個人規範，與二十年前的規範幾乎沒有關聯。「時代不同，需要的腳本也不同。」
問題出在我們老是讀同一本陳腐的腳本。全球化經濟擴張帶來的是對商業世界更一致的看法：商業世界自成一體，不受限於國界障礙。這樣的觀點不是來自教科書或學術文章等傳統認知途徑，而是直接得自實際探觸世界，經常遊歷各國，並與各地工商界人士打成一片。然而弔詭的是，這兩者得出的心得卻看似一樣。各地的意見和看法相近，大家認為重要的政治及經濟領域，其發展也大同小異。看法相同，解決之道也就類似。然而，共通的世界觀並不會產生全球舞台所需的非傳統回應及解決之道。
過去三十年藉由擔任顧問、演講和度假的機會，我的足跡遍及六十餘國。例如美國我去過四百次以上；韓國和台灣各兩百次；馬來西亞一百次。最近平均每年到中國六次並且在大連開了一家公司，還製作了十八小時的電視節目，試著解說當地的工商業和政治現況。另外我也在澳洲黃金海岸和加拿大惠斯勒(Whistler)停留不少時間。當然，身為日本公民的我住在東京，更是時常走訪日本各地。
讀者看得出來，我認為沒有比親赴當地考察，參觀公司、與企業負責人、員工和消費者交流更重要的事。這是體會各地實情的方法。我走訪各地時，有時會帶著四十至六十位日本企業高階主管，讓他們第一手觀察吸引全世界資金流入的地區。我們曾到愛爾蘭去考察跨國企業流程委外正如何重塑該國經濟，帶他們看看在全球舞台上欣欣向榮的義大利小城鎮。我們也造訪過北歐國家，了解它們為什麼能成為世上競爭力最強的國家；又到東歐，看那些國家在已成長為二十五個會員國的歐盟中地位如何。這個團體也已訪問過中國和美國兩次，印度、越南、馬來西亞、新加坡、菲律賓和澳洲各一次。
跟我同行的高階主管都改變了他們對世界的看法。即使在這網際網路和全球有線新聞發達的時代，四處走走，多聽多看，問些問題，仍是最佳的學習方法。親自體驗世界現況會改變觀感。親眼目睹全球舞台後，主管們會開始用不同的眼光去讀報紙、看電視。他們的視野逐漸變得開闊，對自己在全球舞台上所扮演的角色處之泰然。這不容易做到；這需要新技巧。 本書的第二隻推手，是過去二十年來我所直接接觸的一些全球化經濟先驅。
最先贊同真正全球化經濟概念的企業領導人之一是史克美占(Smith Kline Beecham)公司前執行長溫特(Henry Wendt)。他認為跨國策略聯盟有可能成為美國製藥業的救星，也體認到國際性策略聯盟將來就算不是絕對的關鍵，仍具有相當重要性。
溫特發現全球有三大主導市場：美國、日本和遠東，以及歐洲。無論自詡為多麼強盛、多麼優勢的企業，沒有「一家」企業能夠有效單獨經營和服務這三個市場，奢望包辦一個國民平均所得超過一萬美元、人口達七億的市場。
一般公司傳統的行銷策略是循序漸進打入每個市場，無論市場是一個區域或是國家。只有當公司本身和產品在Ａ市場站穩後，然後才會再轉向Ｂ市場。但溫特主張，如果產品夠好，公司就須採取灑水器模式，「同時」進入各個市場。跨國策略聯盟便是達成這個目標的做法之一。
於是溫特與美占公司談判，美占在研發方面享有高聲譽，在歐洲也佔有相當大的市場，最後談判結果是兩家公司合併。他不但選擇合併的路，還特別把企業總部由匹茲堡遷至倫敦，此舉具有強烈的象徵意義。
溫特有遠見與先見之明，他的跨國策略聯盟概念確實極具開創性。當時跨國聯盟和合併不易達成，因為每家大公司都一頭栽進自己的國內市場。這些公司也都在其本國政府的管控之下，與政府的關係密切並十分認同政府。放棄本國市場是非常困難的，看看最近有關委外的呼聲就知道。一方面可能政府反對（就如德、法企業談判合併時常見的現象）；一方面媒體評論家像冰凍沼澤裡的遠古長毛象或恐龍，為了生存，把這種行動批評為不愛國或沒有原則。不論什麼合併案，他們都要評斷出「誰輸誰贏」，如戴姆勒克萊斯勒(Daimler Chrysler)的例子。
在國界逐漸消失的世界裡，跨國策略聯盟是企業生存發展的唯一出路。以製藥業為例，藥品愈來愈走向標準化。一些重要、有利潤空間的組合成分或配方已逐漸失去獨特性，隨之而來的是天文數字般飛漲的研發費用。新頒布的規定更增加成本和延誤時程。然而投入研發的金額與產品推出後的成績，只有間接的關聯。公司或許可以成立設備頂尖的實驗室、匯集經驗豐富和年輕出色的人才組成最佳研發團隊，但這些努力從不保證一定成功。決定努力的方向對不對以及能不能有所突破，還是有些機運的因素在內。
企業的難處在於，當研發成功，超級好藥誕生，公司卻可能在世界各重要市場缺乏足夠銷售人力。銷售收入減少於是能攤還掉的研發經費就少；而另一方面，公司在無好藥可賣時，也可能得花高薪養很多業務人員。這就是製藥類產業的難題，固定成本高，需要相當的營收規模來分擔這些成本。正因如此，企業需要策略聯盟，有時還得再向前一步採取完全跨國界的購併做法。一九八○年代中期這類例子很少，如今我們幾乎天天可以看到跨國聯盟及購併，發生在金融、航空、零售、發電、汽車、消費與商用電子、機械，以及半導體等產業。 規模及資本額確實扮演了要角。中等藥廠可能在研發上投入十億美元，卻一無所獲，大公司則可能有能力投入三十億美元從事研發。大公司禁得起較多失敗，仍然不致虧損。跨國聯盟能帶給藥廠更多研發測試空間的餘裕，不過這只有把眼光放遠，看到國外市場才辦得到。現在跨國策略聯盟已非新鮮事，溫特開路先鋒的角色值得推崇。
另一位全球化經濟的早期推手是前花旗銀行(Citibank)董事長瑞斯頓(Walters Wriston)。他認為全球化勢在必行，不是基於商管理論，而是基於技術突破他才這麼主張。他曾預言，銀行之間的競爭不會再以金融服務定高下，而是看誰能在技術上領先。事實上，能夠更快做出決定的公司將是贏家，甚至往往得快到比一奈米秒還要短。
瑞斯頓知道明日的銀行業以及全球化經濟會是什麼樣的形式。基本上那是個無國界的世界；會隨著瞬間做出的決定而變動，且這些決定有時不出自於人。技術將是銀行業成功的關鍵，所以花旗銀行的掌舵者一定要精於技術。可惜瑞斯頓的遠見使他成為非主流。二十年前，大多數高階銀行家均屬傳統派，他們認為成功的關鍵不在技術，而在於企業與政府組織之間建立的信任及保密關係。技術固然很好，可是那是後生晚輩的事，銀行家不必多管。
一九八四年瑞斯頓欽點的接班人瑞德(John Reid)就不是傳統美國東岸金融圈出身。瑞德是技術專家，畢業於麻省理工學院(MIT)。他一直在花旗銀行負責自動櫃員機(ATM)應用和其他電子金融專案。瑞德被任命為董事長時，在公司裡幾乎默默無聞。有人聽說他獲任命的消息時，甚至還問：「是瑞什麼要當董事長？」
瑞斯頓對此決定的辯解是，要教高階銀行家技術很難，可是讓技術專家學會經營銀行相對較容易。至於關係，久而久之自然會建立起來。在瑞德主持之下，花旗成為全世界最大的銀行，而這段期間，他也機敏的領導花旗度過拉丁美洲金融危機。
還有一位超越時代的企業領導人，就是新力(Sony)創辦人盛田昭夫。他創辦的公司原名東京通信工業(Tokyo Tsushin Kogyo)簡稱東通工(Totsuko, TTK)。這種名稱即使用簡稱，對西方市場來說都太難了。所以盛田想出Sony四個字母，代表他生產電晶體收音機的音質。在他眼中，全世界是一個大市場，沒有什麼分界。盛田見識遠大，但絕不是個自大狂。他給企業著名的忠告是：「從全球角度思考，從地方角度行動。」日本雜誌《日經商業》(Nikkei Business)率先把這種主張稱為「glocal」，由此出現新名詞「全球地方化」(glocalization)。
這三位有遠見的大師對當年逐漸出現的全球化經濟，在許多方面與筆者所見略同，見拙作《三邊勢力》(Triad Power)及《無國界的世界》。自一九八○年代中期起，我有幸與他們三位和許多人交換看法。不過在論及區域國家(region-state)的重要性時，總感覺難以掌握，無法定論。直等到中國自一九九八年後的發展，我腦海中在這個議題上才產生實際可行的觀點。 舞台指南
從前述思想歷程出發，我在本書中，首先闡述世界現狀及人們如何加以解讀。在第一篇「舞台」中，第一章的「世界行」談到若干爆炸性成長地區，並指出全球化經濟的一些特點。第二章「開幕之夜」回顧當今新世紀的源起。本篇的尾聲第三章「經濟學的終結」則檢討傳統經濟學及經濟學家未能理解全球化經濟的缺失。
第二篇「舞台指南」，探討了全球舞台上的主要趨勢。第四章「主導大局」，一開始是介紹民族國家的發展，以及我所謂區域國家的動能，全球化經濟裡最有用、最具威力的經濟組織方式即區域國家。接著第五章「進步平台」說明平台觀念，例如使用英文、Windows作業系統、品牌、美元，做為全球溝通、了解及商務工具。最後談因應新興全球化經濟，經營企業有哪些地方必須改革。其中有些涉及商業制度和流程（第六章『海闊天空』），有些則是產品、人員和物流（第七章『擺脫枷鎖』）。
在第三篇「腳本」中將分析上述的改變及趨勢對政府（第八章『政府再造』）、企業和個人（第九章『未來市場』）有何影響，並舉出某些在全球化經濟階段過後，可能決定世界走向的經濟驅動力（第十章『下一個全球舞台』）。最後一部分則是重溫拙作《策略家的智慧》(The Mind of the Strategist)，思考企業發展全球舞台的經營策略時，所使用的架構應當如何變革。
《全球舞台大未來》是用我的世界觀理解當前世界。二十年前，全球化只是一個名詞或理論概念，如今已成為事實。要了解這個新世界所適用的新法則，需要一段過程，本書便屬於這個過程中的一步，而眼前我們往往找不到適當的法則來解釋日常所經歷的種種。本書不是結束，也不是開始，但我期盼它代表企業和個人、區域和國家領袖向前邁進所跨出的重要一步。
──大前研一，二○○四年九月於東京
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