放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語
策略不是想到就有，也不是與生俱來的直覺。
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內容簡介
日本暢銷二十年的商管經典，首度引進臺灣！
一位新官上任的經理人，
如何以冷靜的策略腦、熱切的執行力，
在危懸一線的關鍵時刻，
帶領團隊反敗為勝？
本書充滿商業實戰的臨場感、勇於挑戰的策略思考與心境轉折，
一幕幕刻畫從經理人蛻變為策略領導者的1000天，
輕鬆讀小說、深入學策略，
是你了解策略的第一本書！
小從個人、大到企業，只要想要改變現狀、開始行動，都和策略有關。甚至可以說，想要改變，就要有策略。然而，究竟策略如何「從無到有」？
一個好的策略，應該要淺顯易懂到這個程度——一邊吃飯、一邊說給自己的孩子或親朋好友聽，而且，他們也能聽得懂。
策略，力求簡單明瞭；然而，簡單明瞭的策略，究竟應該怎麼想？怎麼做？
本書描述主角廣川洋一，如何從新官上任開始的一千天之內，藉由帶領團隊研擬定價、行銷、通路等策略，最後帶領團隊轉敗為勝的過程。作者指出，策略不是從理論架構著手，而是從一個人的意志、思考與行動開始——唯有打從心底想要改變，才能藉由策略、落實執行、達成目標。
事實上，策略並不是想到就有，也不是與生俱來的直覺，而是可以經由邏輯思考與經驗累積中，得到擬定策略的判斷與膽識。
作者三枝匡運用小說體的形式，詳細描述身為團隊領導者，面臨決策的關鍵時刻，究竟該想什麼？做什麼？在各章小說的結尾附上「策略筆記」，由作者親自解說擬定策略的思考過程、心態轉折與落實執行的訣竅，協助我們輕鬆讀小說、深入學策略。
一般人總是把策略想得太難，或停留在艱澀難懂的理論層面。還好，現在終於有一本書，讓我們輕鬆讀小說、深入學策略，學習如何在關鍵時刻放膽做決策！
◎本書策略精華包括：
【選擇】定價策略的邏輯思考／經營的直覺並非天生／失敗也需要沙盤推演
【策略，首重簡單明瞭】以第一路線為目標／策略的可行性／讓組織天翻地覆／弭平落差的策略
【鎖定與集中】企業策略就是一種「鎖定」的道具／市場區隔的效果／執著的跟催
【三十世代的挑戰】人性與策略／在變化中求生存／培養能屈能伸的功夫／三十世代應有的固執
◎本書關鍵字包括：
決策、策略、定價、行銷、業務、通路、逆轉勝、第一線（現場）、三十世代、策略領導者、膽識、目標、意志、投入、工作熱忱
一位新官上任的經理人，
如何以冷靜的策略腦、熱切的執行力，
在危懸一線的關鍵時刻，
帶領團隊反敗為勝？
本書充滿商業實戰的臨場感、勇於挑戰的策略思考與心境轉折，
一幕幕刻畫從經理人蛻變為策略領導者的1000天，
輕鬆讀小說、深入學策略，
是你了解策略的第一本書！
小從個人、大到企業，只要想要改變現狀、開始行動，都和策略有關。甚至可以說，想要改變，就要有策略。然而，究竟策略如何「從無到有」？
一個好的策略，應該要淺顯易懂到這個程度——一邊吃飯、一邊說給自己的孩子或親朋好友聽，而且，他們也能聽得懂。
策略，力求簡單明瞭；然而，簡單明瞭的策略，究竟應該怎麼想？怎麼做？
本書描述主角廣川洋一，如何從新官上任開始的一千天之內，藉由帶領團隊研擬定價、行銷、通路等策略，最後帶領團隊轉敗為勝的過程。作者指出，策略不是從理論架構著手，而是從一個人的意志、思考與行動開始——唯有打從心底想要改變，才能藉由策略、落實執行、達成目標。
事實上，策略並不是想到就有，也不是與生俱來的直覺，而是可以經由邏輯思考與經驗累積中，得到擬定策略的判斷與膽識。
作者三枝匡運用小說體的形式，詳細描述身為團隊領導者，面臨決策的關鍵時刻，究竟該想什麼？做什麼？在各章小說的結尾附上「策略筆記」，由作者親自解說擬定策略的思考過程、心態轉折與落實執行的訣竅，協助我們輕鬆讀小說、深入學策略。
一般人總是把策略想得太難，或停留在艱澀難懂的理論層面。還好，現在終於有一本書，讓我們輕鬆讀小說、深入學策略，學習如何在關鍵時刻放膽做決策！
◎本書策略精華包括：
【選擇】定價策略的邏輯思考／經營的直覺並非天生／失敗也需要沙盤推演
【策略，首重簡單明瞭】以第一路線為目標／策略的可行性／讓組織天翻地覆／弭平落差的策略
【鎖定與集中】企業策略就是一種「鎖定」的道具／市場區隔的效果／執著的跟催
【三十世代的挑戰】人性與策略／在變化中求生存／培養能屈能伸的功夫／三十世代應有的固執
◎本書關鍵字包括：
決策、策略、定價、行銷、業務、通路、逆轉勝、第一線（現場）、三十世代、策略領導者、膽識、目標、意志、投入、工作熱忱
名人推薦
★各界一致推薦
元智大學講座教授暨校聘教授 許士軍
政治大學講座教授 司徒達賢
交通大學經營管理研究所教授 楊千
上銀科技股份有限公司總經理 蔡惠卿
悠遊卡股份有限公司董事長 劉奕成
波士頓顧問公司（BCG）臺北辦公室董事經理 徐瑞廷
城邦媒體控股集團首席執行長 何飛鵬
◎本書的價值並不只是說明一個轉敗為勝的企業個案，也嘗試提出一種屬於企業經營理念上的解釋，值得我們進一步思索和探究。
——元智大學講座教授暨校聘教授許士軍
◎任何決策除了理性的「陽面」考量之外，還不能忽略所謂「人的內心」在決策中的角色。本書巧妙地讓讀者認知到相關人士（包括主角、上司及同仁）的個人立場等「陰面」因素，對於策略抉擇所發生的作用。所謂「陰面」，並無負面的意味，只是說明了相關人士的價值觀念、個人得失，以及社會心理層面的因素在複雜策略決策中的角色。
——國立政治大學講座教授司徒達賢
◎作者像導遊一般，很有耐心地交代關鍵時刻面臨重要決策過程中的策略思考與焦慮心情。這本書對於真心想學習商業頭腦的人來說，可說是毫不藏私的傾囊相授，讓人突然了解：「哇！原來策略領導者是這麼想的！」
——國立交通大學經營管理研究所教授楊千
◎企業經理人可藉由本書的案例，重新檢視所屬部門或公司的組織能量，並讓自己學習內化而成為真正的策略領導者。如果你是新上任的事業部負責人，那麼，這是一本珍貴實用的參考書。
——上銀科技股份有限公司總經理蔡惠卿
◎行動、改變、現在就改變，是握有一副好牌，卻不知道怎麼出牌的企業主，可以汲取的寶貴經驗——而那口井，就在這本書中。
——悠遊卡股份有限公司董事長劉奕成
◎本書與市面上策略相關的書籍，有很大的不同。作者三枝匡以小說的手法，佐以理論的說明，真實呈現一位不熟悉產業、但是擁有扎實問題解決能力的年輕經營專業人士，如何抽絲剝繭，一步一步地將公司帶向成功的過程。全書不僅高潮迭起，更細緻描驀了關鍵問題的解決過程與主角的心路歷程，讓人想一口氣讀完。
——波士頓顧問公司（BCG）臺北辦公室董事經理徐瑞廷
元智大學講座教授暨校聘教授 許士軍
政治大學講座教授 司徒達賢
交通大學經營管理研究所教授 楊千
上銀科技股份有限公司總經理 蔡惠卿
悠遊卡股份有限公司董事長 劉奕成
波士頓顧問公司（BCG）臺北辦公室董事經理 徐瑞廷
城邦媒體控股集團首席執行長 何飛鵬
◎本書的價值並不只是說明一個轉敗為勝的企業個案，也嘗試提出一種屬於企業經營理念上的解釋，值得我們進一步思索和探究。
——元智大學講座教授暨校聘教授許士軍
◎任何決策除了理性的「陽面」考量之外，還不能忽略所謂「人的內心」在決策中的角色。本書巧妙地讓讀者認知到相關人士（包括主角、上司及同仁）的個人立場等「陰面」因素，對於策略抉擇所發生的作用。所謂「陰面」，並無負面的意味，只是說明了相關人士的價值觀念、個人得失，以及社會心理層面的因素在複雜策略決策中的角色。
——國立政治大學講座教授司徒達賢
◎作者像導遊一般，很有耐心地交代關鍵時刻面臨重要決策過程中的策略思考與焦慮心情。這本書對於真心想學習商業頭腦的人來說，可說是毫不藏私的傾囊相授，讓人突然了解：「哇！原來策略領導者是這麼想的！」
——國立交通大學經營管理研究所教授楊千
◎企業經理人可藉由本書的案例，重新檢視所屬部門或公司的組織能量，並讓自己學習內化而成為真正的策略領導者。如果你是新上任的事業部負責人，那麼，這是一本珍貴實用的參考書。
——上銀科技股份有限公司總經理蔡惠卿
◎行動、改變、現在就改變，是握有一副好牌，卻不知道怎麼出牌的企業主，可以汲取的寶貴經驗——而那口井，就在這本書中。
——悠遊卡股份有限公司董事長劉奕成
◎本書與市面上策略相關的書籍，有很大的不同。作者三枝匡以小說的手法，佐以理論的說明，真實呈現一位不熟悉產業、但是擁有扎實問題解決能力的年輕經營專業人士，如何抽絲剝繭，一步一步地將公司帶向成功的過程。全書不僅高潮迭起，更細緻描驀了關鍵問題的解決過程與主角的心路歷程，讓人想一口氣讀完。
——波士頓顧問公司（BCG）臺北辦公室董事經理徐瑞廷
編輯推薦
小從個人、大到企業，只要想要改變現狀、開始行動，都和策略有關。甚至可以說，想要改變，就要有策略。然而，究竟策略如何「從無到有」？
一個好的策略，應該要淺顯易懂到這個程度——一邊吃飯、一邊說給自己的孩子或親朋好友聽，而且，他們也能聽得懂。
策略，力求簡單明瞭；然而，簡單明瞭的策略，究竟應該怎麼想？怎麼做？
本書描述主角廣川洋一，如何從新官上任開始的一千天之內，藉由帶領團隊研擬定價、行銷、通路等策略，最後帶領團隊轉敗為勝的過程。作者指出，策略不是從理論架構著手，而是從一個人的意志、思考與行動開始——唯有打從心底想要改變，才能藉由策略、落實執行、達成目標。
事實上，策略並不是想到就有，也不是與生俱來的直覺，而是可以經由邏輯思考與經驗累積中，得到擬定策略的判斷與膽識。
作者三枝匡運用小說體的形式，詳細描述身為團隊領導者，面臨決策的關鍵時刻，究竟該想什麼？做什麼？在各章小說的結尾附上「策略筆記」，由作者親自解說擬定策略的思考過程、心態轉折與落實執行的訣竅，協助我們輕鬆讀小說、深入學策略。
一般人總是把策略想得太難，或停留在艱澀難懂的理論層面。還好，現在終於有一本書，讓我們輕鬆讀小說、深入學策略，學習如何在關鍵時刻放膽做決策！（文／經濟新潮社主編文及元）
一個好的策略，應該要淺顯易懂到這個程度——一邊吃飯、一邊說給自己的孩子或親朋好友聽，而且，他們也能聽得懂。
策略，力求簡單明瞭；然而，簡單明瞭的策略，究竟應該怎麼想？怎麼做？
本書描述主角廣川洋一，如何從新官上任開始的一千天之內，藉由帶領團隊研擬定價、行銷、通路等策略，最後帶領團隊轉敗為勝的過程。作者指出，策略不是從理論架構著手，而是從一個人的意志、思考與行動開始——唯有打從心底想要改變，才能藉由策略、落實執行、達成目標。
事實上，策略並不是想到就有，也不是與生俱來的直覺，而是可以經由邏輯思考與經驗累積中，得到擬定策略的判斷與膽識。
作者三枝匡運用小說體的形式，詳細描述身為團隊領導者，面臨決策的關鍵時刻，究竟該想什麼？做什麼？在各章小說的結尾附上「策略筆記」，由作者親自解說擬定策略的思考過程、心態轉折與落實執行的訣竅，協助我們輕鬆讀小說、深入學策略。
一般人總是把策略想得太難，或停留在艱澀難懂的理論層面。還好，現在終於有一本書，讓我們輕鬆讀小說、深入學策略，學習如何在關鍵時刻放膽做決策！（文／經濟新潮社主編文及元）
目錄
◎前言：日本企業的弱點
美國企業的策略經營模式失敗了嗎？
日本再度被逆轉，究竟弱點在哪裡？
創造經營know-how的管理顧問公司
培育專家，是當務之急
有臨場感的商戰全案例
打破競爭規則
◎第一章：決意展翅高飛
廣川洋一的決心
新日本醫藥的發展軌跡
第一鋼鐵參與出資
廣川洋一的苦惱
來自美國的訪客
小野寺向廣川挖角
【三枝匡的策略筆記】策略幕僚的利弊
經營高層的策略責任／策略理論有用嗎？／由上而下的美國企業／強勢的策略企畫部門，對於企業有什麼負面影響？／策略理論本身，其實並沒有什麼不好／不懂得如何運用策略理論的職場工作者／成為實戰的策略專家
◎第二章：空降部隊
沒有時間
事業的均衡性
工作的優先順序
員工的士氣
挖掘公司內部資料
普羅科技的市場地位
朱彼特的技術優勢
對於競爭對手的認知
放眼外部
【三枝匡的策略筆記】第三路線症候群
搶攻市占率、鞏固市場地位了嗎？／失敗，也有模式可循／建立競爭地位的假說／產品生命週期／事業的成長路線／再投資週期與企業活化／找到第三路線症候群的病灶／變動，才能刺激組織成長
◎第三章：破釜沉舟、勇往直前
揪出滯銷的禍首
定價策略的邏輯思考
與客戶面對面接觸
廣川的市場觀察以及對於業務員的認知
業務體制的優缺點
摸清楚競爭對手的實力
抓準行動的時程
【三枝匡的策略筆記】什麼是「選項」？
從制訂目標開始／如何彌補落差？／經營的直覺，並非與生俱來／失敗的經驗與經營的因果定律／失敗，也需要沙盤推演／撰寫成功的劇本／公司的體質與規畫／說到做到的執行力
◎第四章：錦囊妙計、飛躍成長
暫時的沉默
逆轉勝的預感
新想法的線索
真正的問題是什麼？
確立領導地位
邁入「思考的團體」之列
人性的試煉——內部糾葛衝突
逼宮——與老會長直接談判
【三枝匡的策略筆記】策略首重簡單明瞭
以第一路線為目標／策略的可行性／讓組織天翻地覆／弭平落差的策略／「策略領導者」的實戰條件／策略，力求簡單明瞭
◎第五章：衝鋒陷陣、直搗黃龍
臨門一腳
鎖定攻擊目標
市場區隔
市場區隔的魅力所在
最後的區隔作業
業務進度跟催系統
上場打仗
【三枝匡的策略筆記】鎖定與集中
企業策略，就是一種「鎖定」的工具／市場區隔的效果／市場區隔的簡單性／市場區隔與「理所當然」的連鎖反應／執著的跟催
◎第六章：大獲全勝
勝利的時刻
出現勁敵
市占率的逆轉
普羅科技的成長
擺脫階級制的束縛
◎結語：三十世代的挑戰
人性與策略／在巨變中求生存／培養能屈能伸的功夫／三十世代應有的固執
◎作者後記
專業公司的特性／為什麼很難培育專家？／創造性的問題／廣川洋一，就是我的實際寫照
美國企業的策略經營模式失敗了嗎？
日本再度被逆轉，究竟弱點在哪裡？
創造經營know-how的管理顧問公司
培育專家，是當務之急
有臨場感的商戰全案例
打破競爭規則
◎第一章：決意展翅高飛
廣川洋一的決心
新日本醫藥的發展軌跡
第一鋼鐵參與出資
廣川洋一的苦惱
來自美國的訪客
小野寺向廣川挖角
【三枝匡的策略筆記】策略幕僚的利弊
經營高層的策略責任／策略理論有用嗎？／由上而下的美國企業／強勢的策略企畫部門，對於企業有什麼負面影響？／策略理論本身，其實並沒有什麼不好／不懂得如何運用策略理論的職場工作者／成為實戰的策略專家
◎第二章：空降部隊
沒有時間
事業的均衡性
工作的優先順序
員工的士氣
挖掘公司內部資料
普羅科技的市場地位
朱彼特的技術優勢
對於競爭對手的認知
放眼外部
【三枝匡的策略筆記】第三路線症候群
搶攻市占率、鞏固市場地位了嗎？／失敗，也有模式可循／建立競爭地位的假說／產品生命週期／事業的成長路線／再投資週期與企業活化／找到第三路線症候群的病灶／變動，才能刺激組織成長
◎第三章：破釜沉舟、勇往直前
揪出滯銷的禍首
定價策略的邏輯思考
與客戶面對面接觸
廣川的市場觀察以及對於業務員的認知
業務體制的優缺點
摸清楚競爭對手的實力
抓準行動的時程
【三枝匡的策略筆記】什麼是「選項」？
從制訂目標開始／如何彌補落差？／經營的直覺，並非與生俱來／失敗的經驗與經營的因果定律／失敗，也需要沙盤推演／撰寫成功的劇本／公司的體質與規畫／說到做到的執行力
◎第四章：錦囊妙計、飛躍成長
暫時的沉默
逆轉勝的預感
新想法的線索
真正的問題是什麼？
確立領導地位
邁入「思考的團體」之列
人性的試煉——內部糾葛衝突
逼宮——與老會長直接談判
【三枝匡的策略筆記】策略首重簡單明瞭
以第一路線為目標／策略的可行性／讓組織天翻地覆／弭平落差的策略／「策略領導者」的實戰條件／策略，力求簡單明瞭
◎第五章：衝鋒陷陣、直搗黃龍
臨門一腳
鎖定攻擊目標
市場區隔
市場區隔的魅力所在
最後的區隔作業
業務進度跟催系統
上場打仗
【三枝匡的策略筆記】鎖定與集中
企業策略，就是一種「鎖定」的工具／市場區隔的效果／市場區隔的簡單性／市場區隔與「理所當然」的連鎖反應／執著的跟催
◎第六章：大獲全勝
勝利的時刻
出現勁敵
市占率的逆轉
普羅科技的成長
擺脫階級制的束縛
◎結語：三十世代的挑戰
人性與策略／在巨變中求生存／培養能屈能伸的功夫／三十世代應有的固執
◎作者後記
專業公司的特性／為什麼很難培育專家？／創造性的問題／廣川洋一，就是我的實際寫照
序／導讀
【推薦序一】
從一個企業個案診斷日本產業發展上的沉痾
許士軍
基本上這是一本描述一家大型鋼?公司購併了一家較小的醫療檢驗儀器業的故事，這本書之能夠引人入勝，乃是書中將這過程──一個轉敗為勝的過程──透過一位被授以大任的角色廣川洋一，以一種小說體的「全案例」性質，將其中所發生的各式各種的策略和管理問題，以具體而貼近現實的手法一一道來，使人讀起來愛不釋手，非一口氣談完不可。一本書能夠達到這種境界，除非作者具有對問題的深刻體驗和文學素養是做不到的。
故事似乎很單純，就是這家醫療器材公司，空有一種功能優異的叫做「朱彼特」的檢測儀器，但是卻賣不出去。在這情況下，不但使得公司財務瀕臨困境，士氣也極低落。但在這位主角廣川洋一的問題剖析和診斷下，找到問題癥結，毅然提出具有策略性的創新做法，帶動公司幹部，將一年估計只有九台的業績一舉達到一百四十八台的奇蹟。
當然，如果只是這樣一個故事，也不只是我們在報章雜誌都可發現的企業經營成功的報導而已，作者真正要表達的，乃是指出日本企業經營上普遍的沈?和深陷的死胡同：老闆們所做的，就是「跟在員工背後嘮嘮叨叨責罵和鞭策」；表面上「各種員工都很勤奮認真，但是整體士氣卻很低落」；大家「對客戶競爭對手的意識薄弱，隨心所欲，瞎忙一陣」。
在這種狀況下所缺乏的，就是正確的策略思維和實際策略的領導與組織創新。針對這點，書中生動描述，公司如何經由正確的策略和有效的領導，帶動一種朝氣蓬勃的文化，使公司同仁幾乎脫胎換骨，做起事來充滿活力和鬥志。
在這一切背後的，作者認為日本企業界之和美國企業界不同的，在於對於「專業主義」（professionalism）的認識和重視上。在美國，諸如波士頓顧問公司（ＢＣＧ，Boston Consulting Group）、麥肯錫（McKinsey & Company）、貝恩（Bain & Company）這類以管理顧問為名的服務業，儘管收費昂貴，但是當他們發表高論時，可以見到美國頂尖企業的執行長（ＣＥＯ）們，「不遠千里地飛奔前來，座無虛席地側耳傾聽，深怕聽漏一字一句」，這種現象所反映的，就是一種對策略的專業主義的重視。然而在日本，依作者回顧當年加入ＢＣＧ時，「當時的ＢＣＧ在日本完全沒有名氣，就連所謂『策略』這樣的用語，對於日本社會來說，都還是個很強烈且新鮮的辭彙」。
作者認為，相較於美國，日本在專業主義上這方面之落後，構成日本國家競爭力提升的嚴重障礙。所謂策略上的專業主義，就是企業界所重視的，並不是只知埋頭苦幹，奉命辦事的人，而是一種勇於打頭陣的人，它們能打破既有的競爭思維，創造出自己的競爭規則。作者直接了當地說：「如果日本企業不自我提升這種專業水準，將愈來愈難在全球推展具有優勢的策略」。
在此必須強調的是，這種專業主義不只是表現在美國外部蓬勃發展的策略顧問業，在書中所顯示的，這種精神也可以──或必須──存在於企業內部。譬如本書主角的廣川洋一，就是能將這種精神應用在他的角色上，使得一家毫無生氣的公司重現生機。
如前文中所稱，本書的價值並不只是說明一個轉敗為勝的企業個案，而是指出日本企業界一種基本弱點之所在──缺乏對於專業精神的認識和重視。自宏觀立場，日本經濟自一九九○年代以來，盛極而衰，其背後原因，已有各式各樣的分析和詮釋，無疑地，本書也嘗試提出一種屬於企業經營理念上的解釋，值得我們進一步思索和探究。
更重要的，作者所做的診斷，是不是也可以應用在我們臺灣的企業身上呢？由於國內企業經營者和他們的理念所受日本影響甚深，甚至以日本為典範，本書所探討的日本失敗經驗，是不是更值得我們藉以自我反省和謀求改進之道呢？
（本文作者為元智大學講座教授暨校聘教授）
【推薦序二】
動態的策略分析
司徒達賢
學術研究講究單點深入，經過精緻的推理驗證，可能在某些特定觀念上有所創造發明。然而實際問題，尤其是策略問題，所牽涉的因素十分複雜，因此在教學上就必須依賴大量的個案分析與討論來協助學生學習整合為數眾多的考慮因素或理論，並做出考慮更周密而全面的決策。這是策略管理必須運用個案教學的基本原因。
然而個案教學有其限制。其中之一是內容的完整程度。學生雖然常嫌個案教材篇幅太長，理解與記憶困難，然而比起真實的策略決策，個案教材其實已過於簡化。其中之二是教學用的個案不易展現策略思考的動態性，易言之，教學用的個案多半只呈現某一時點上的決策議題與相關資訊，無法進行後續的前提驗證以及回饋與檢討。而像本書這種長篇策略小說，正好可以彌補這些不足。
本書作者是擁有豐富實戰經驗的管理顧問與企業經營者，使本書內容方面展現了許多優點。
第一是描述了策略思考的動態發展過程。如前所述，聚焦於單一時點的個案無法讓大家體驗到「從現有資訊構思出方案→持續蒐集資訊以驗證方案可行性→依據新的資訊重新修改方案→再次蒐集資訊進行驗證」的動態過程。而這本書報導的是橫跨一段期間的故事，可以讓讀者很清楚的看到書中主角這種理性的動態思辯過程。
其次，本書充分凸顯了策略決策中「非經濟面」因素的複雜性。隨著故事展開，書中陸續呈現許多策略決策上不可忽略的事項，除了產業需求、產品特性、競爭者意圖分析等「經濟面」的因素外，還考慮到了母公司的立場、策略聯盟伙伴的期望、機構客戶的內部採購流程、組織調整與策略執行之間的連動、獎金制度對業務人員落實執行策略構想的影響，以及種種執行上的細節。這種陸續出現的新變項或原先未曾考慮的限制，使讀者體會到這些非經濟因素在策略決策中的的重要性，並進而了解許多策略失敗其實未必是策略構想的偏差，而是在這些方面考慮未周所造成的結果。
第三，任何決策除了理性的「陽面」考量之外，還不能忽略所謂「人的內心」在決策中的角色。本書巧妙的讓讀者認知到相關人士（包括主角、上司及同仁）的個人立場、當事人的個人前程規劃等「陰面」因素對策略抉擇所發生的作用。這些並無負面的意味，只是說明了相關人士的價值觀念、個人得失，以及社會心理層面的因素，在複雜策略決策中的角色。
第四，基於以上三項觀念，本書向讀者說明了策略領導人在推動策略時，應如何設法先行改變組織內部的文化與策略慣性、如何向各方推銷方案並整合各方利益，甚至如何造成風潮鼓勵人心等等的實務上作法。
本書不足之處也有兩項。第一是書中聲稱所運用的理論是「ＢＣＧ模式」，事實上所談到的策略觀念已遠超過「ＢＣＧ」這種極度簡化思維模式所能涵蓋的範圍。其次，策略決策包括資源分配、綜效創造、競爭優勢，以及企業長久在產業網絡中的定位等等十分根本的抉擇，因而即使在理性分析的前提下，策略決策也極其複雜，而本書中所談的策略決策，似乎只局限在行銷甚至定價決策的範圍內。我可以理解這兩項缺憾應該都是基於提升本書可讀性的考量，然而為了避免有些對策略管理並不熟悉的讀者，因為本書的內容而誤解了「策略」所涵蓋範圍的複雜性與全面性，因此在此做出了此項提醒。
（本文作者為國立政治大學講座教授）
【推薦序三】
哇！原來策略領導者是這麼想的！
楊千
當管理知識需要具象化之時，故事書會要比教科書來得有效得多。
這本書，就是一本可以讓人讀得津津有味的「故事書」，它不僅具有故事性、趣味性，還有真實性。甚至，在整個故事情節中，作者三枝匡刻意嵌入許多重要的策略管理的名詞與概念，因此，這本書也極具學術性。
我們常常聽到有人形容某位領導者「這個人很有business sense」，英文裡說的Business Sense，在業界我們就直接翻譯為「商業頭腦」。換個說法，「商業頭腦」指的也是「眼光神準、直覺超強、嗅覺敏銳」。
如果我們想知道為什麼創業者或老闆們，會如此精準地抓住商機、正中問題核心的商業頭腦，最簡單的方法，就是和他們多接觸、多相處。無論是經常一起開會也好，或是當他們的特別助理也好，把他們當成貼身教練，平日仔細觀察、耳濡目染之下，你就能從他的身上學到商業頭腦的精髓。
就像我常跟同學們說：「你是誰並不重要，你常跟誰在一起比較重要。」因為，只要常跟聰明人在一起，可以學到許多思考模式，自然而然也會變聰明。當然，常讀聰明人寫的書更省時間、更有效率，本書就是一本這樣的書，彷彿作者就是我們的貼身教練一般親近。
本書中，作者不只是告訴我們在關鍵時刻要有膽識勇於做決定，更重要的是，他以小說為主、解說為輔的寫作方式，詳細描述在這些決定背後，必須要有一系列嚴謹邏輯的分析做為支持後盾。
過去半個世紀，個案教學已逐漸成為管理教育的一項很務實的手法。但是，我們所看到的個案，為了配合在學期間排課與在教室內操作，大都是片斷的、有特定訴求的；說得極端一點，如同「瞎子摸象」一般，不可能有整體的全面觀。
還好，現在有這本書，以「全案例」的方式，重現決策現場如何進行策略思考的過程，這些都是原汁原味的事實再現。
作者像導遊一般，很有耐心地交代關鍵時刻策略思考的前因後果，以及面臨重要決策過程中的焦慮心情與化解方式，這本書對於真心想學習商業頭腦的人來說，可說是毫不藏私的傾囊相授，讓人突然了解：「哇！原來策略領導者是這麼想的！」
（本文作者為國立交通大學經營管
從一個企業個案診斷日本產業發展上的沉痾
許士軍
基本上這是一本描述一家大型鋼?公司購併了一家較小的醫療檢驗儀器業的故事，這本書之能夠引人入勝，乃是書中將這過程──一個轉敗為勝的過程──透過一位被授以大任的角色廣川洋一，以一種小說體的「全案例」性質，將其中所發生的各式各種的策略和管理問題，以具體而貼近現實的手法一一道來，使人讀起來愛不釋手，非一口氣談完不可。一本書能夠達到這種境界，除非作者具有對問題的深刻體驗和文學素養是做不到的。
故事似乎很單純，就是這家醫療器材公司，空有一種功能優異的叫做「朱彼特」的檢測儀器，但是卻賣不出去。在這情況下，不但使得公司財務瀕臨困境，士氣也極低落。但在這位主角廣川洋一的問題剖析和診斷下，找到問題癥結，毅然提出具有策略性的創新做法，帶動公司幹部，將一年估計只有九台的業績一舉達到一百四十八台的奇蹟。
當然，如果只是這樣一個故事，也不只是我們在報章雜誌都可發現的企業經營成功的報導而已，作者真正要表達的，乃是指出日本企業經營上普遍的沈?和深陷的死胡同：老闆們所做的，就是「跟在員工背後嘮嘮叨叨責罵和鞭策」；表面上「各種員工都很勤奮認真，但是整體士氣卻很低落」；大家「對客戶競爭對手的意識薄弱，隨心所欲，瞎忙一陣」。
在這種狀況下所缺乏的，就是正確的策略思維和實際策略的領導與組織創新。針對這點，書中生動描述，公司如何經由正確的策略和有效的領導，帶動一種朝氣蓬勃的文化，使公司同仁幾乎脫胎換骨，做起事來充滿活力和鬥志。
在這一切背後的，作者認為日本企業界之和美國企業界不同的，在於對於「專業主義」（professionalism）的認識和重視上。在美國，諸如波士頓顧問公司（ＢＣＧ，Boston Consulting Group）、麥肯錫（McKinsey & Company）、貝恩（Bain & Company）這類以管理顧問為名的服務業，儘管收費昂貴，但是當他們發表高論時，可以見到美國頂尖企業的執行長（ＣＥＯ）們，「不遠千里地飛奔前來，座無虛席地側耳傾聽，深怕聽漏一字一句」，這種現象所反映的，就是一種對策略的專業主義的重視。然而在日本，依作者回顧當年加入ＢＣＧ時，「當時的ＢＣＧ在日本完全沒有名氣，就連所謂『策略』這樣的用語，對於日本社會來說，都還是個很強烈且新鮮的辭彙」。
作者認為，相較於美國，日本在專業主義上這方面之落後，構成日本國家競爭力提升的嚴重障礙。所謂策略上的專業主義，就是企業界所重視的，並不是只知埋頭苦幹，奉命辦事的人，而是一種勇於打頭陣的人，它們能打破既有的競爭思維，創造出自己的競爭規則。作者直接了當地說：「如果日本企業不自我提升這種專業水準，將愈來愈難在全球推展具有優勢的策略」。
在此必須強調的是，這種專業主義不只是表現在美國外部蓬勃發展的策略顧問業，在書中所顯示的，這種精神也可以──或必須──存在於企業內部。譬如本書主角的廣川洋一，就是能將這種精神應用在他的角色上，使得一家毫無生氣的公司重現生機。
如前文中所稱，本書的價值並不只是說明一個轉敗為勝的企業個案，而是指出日本企業界一種基本弱點之所在──缺乏對於專業精神的認識和重視。自宏觀立場，日本經濟自一九九○年代以來，盛極而衰，其背後原因，已有各式各樣的分析和詮釋，無疑地，本書也嘗試提出一種屬於企業經營理念上的解釋，值得我們進一步思索和探究。
更重要的，作者所做的診斷，是不是也可以應用在我們臺灣的企業身上呢？由於國內企業經營者和他們的理念所受日本影響甚深，甚至以日本為典範，本書所探討的日本失敗經驗，是不是更值得我們藉以自我反省和謀求改進之道呢？
（本文作者為元智大學講座教授暨校聘教授）
【推薦序二】
動態的策略分析
司徒達賢
學術研究講究單點深入，經過精緻的推理驗證，可能在某些特定觀念上有所創造發明。然而實際問題，尤其是策略問題，所牽涉的因素十分複雜，因此在教學上就必須依賴大量的個案分析與討論來協助學生學習整合為數眾多的考慮因素或理論，並做出考慮更周密而全面的決策。這是策略管理必須運用個案教學的基本原因。
然而個案教學有其限制。其中之一是內容的完整程度。學生雖然常嫌個案教材篇幅太長，理解與記憶困難，然而比起真實的策略決策，個案教材其實已過於簡化。其中之二是教學用的個案不易展現策略思考的動態性，易言之，教學用的個案多半只呈現某一時點上的決策議題與相關資訊，無法進行後續的前提驗證以及回饋與檢討。而像本書這種長篇策略小說，正好可以彌補這些不足。
本書作者是擁有豐富實戰經驗的管理顧問與企業經營者，使本書內容方面展現了許多優點。
第一是描述了策略思考的動態發展過程。如前所述，聚焦於單一時點的個案無法讓大家體驗到「從現有資訊構思出方案→持續蒐集資訊以驗證方案可行性→依據新的資訊重新修改方案→再次蒐集資訊進行驗證」的動態過程。而這本書報導的是橫跨一段期間的故事，可以讓讀者很清楚的看到書中主角這種理性的動態思辯過程。
其次，本書充分凸顯了策略決策中「非經濟面」因素的複雜性。隨著故事展開，書中陸續呈現許多策略決策上不可忽略的事項，除了產業需求、產品特性、競爭者意圖分析等「經濟面」的因素外，還考慮到了母公司的立場、策略聯盟伙伴的期望、機構客戶的內部採購流程、組織調整與策略執行之間的連動、獎金制度對業務人員落實執行策略構想的影響，以及種種執行上的細節。這種陸續出現的新變項或原先未曾考慮的限制，使讀者體會到這些非經濟因素在策略決策中的的重要性，並進而了解許多策略失敗其實未必是策略構想的偏差，而是在這些方面考慮未周所造成的結果。
第三，任何決策除了理性的「陽面」考量之外，還不能忽略所謂「人的內心」在決策中的角色。本書巧妙的讓讀者認知到相關人士（包括主角、上司及同仁）的個人立場、當事人的個人前程規劃等「陰面」因素對策略抉擇所發生的作用。這些並無負面的意味，只是說明了相關人士的價值觀念、個人得失，以及社會心理層面的因素，在複雜策略決策中的角色。
第四，基於以上三項觀念，本書向讀者說明了策略領導人在推動策略時，應如何設法先行改變組織內部的文化與策略慣性、如何向各方推銷方案並整合各方利益，甚至如何造成風潮鼓勵人心等等的實務上作法。
本書不足之處也有兩項。第一是書中聲稱所運用的理論是「ＢＣＧ模式」，事實上所談到的策略觀念已遠超過「ＢＣＧ」這種極度簡化思維模式所能涵蓋的範圍。其次，策略決策包括資源分配、綜效創造、競爭優勢，以及企業長久在產業網絡中的定位等等十分根本的抉擇，因而即使在理性分析的前提下，策略決策也極其複雜，而本書中所談的策略決策，似乎只局限在行銷甚至定價決策的範圍內。我可以理解這兩項缺憾應該都是基於提升本書可讀性的考量，然而為了避免有些對策略管理並不熟悉的讀者，因為本書的內容而誤解了「策略」所涵蓋範圍的複雜性與全面性，因此在此做出了此項提醒。
（本文作者為國立政治大學講座教授）
【推薦序三】
哇！原來策略領導者是這麼想的！
楊千
當管理知識需要具象化之時，故事書會要比教科書來得有效得多。
這本書，就是一本可以讓人讀得津津有味的「故事書」，它不僅具有故事性、趣味性，還有真實性。甚至，在整個故事情節中，作者三枝匡刻意嵌入許多重要的策略管理的名詞與概念，因此，這本書也極具學術性。
我們常常聽到有人形容某位領導者「這個人很有business sense」，英文裡說的Business Sense，在業界我們就直接翻譯為「商業頭腦」。換個說法，「商業頭腦」指的也是「眼光神準、直覺超強、嗅覺敏銳」。
如果我們想知道為什麼創業者或老闆們，會如此精準地抓住商機、正中問題核心的商業頭腦，最簡單的方法，就是和他們多接觸、多相處。無論是經常一起開會也好，或是當他們的特別助理也好，把他們當成貼身教練，平日仔細觀察、耳濡目染之下，你就能從他的身上學到商業頭腦的精髓。
就像我常跟同學們說：「你是誰並不重要，你常跟誰在一起比較重要。」因為，只要常跟聰明人在一起，可以學到許多思考模式，自然而然也會變聰明。當然，常讀聰明人寫的書更省時間、更有效率，本書就是一本這樣的書，彷彿作者就是我們的貼身教練一般親近。
本書中，作者不只是告訴我們在關鍵時刻要有膽識勇於做決定，更重要的是，他以小說為主、解說為輔的寫作方式，詳細描述在這些決定背後，必須要有一系列嚴謹邏輯的分析做為支持後盾。
過去半個世紀，個案教學已逐漸成為管理教育的一項很務實的手法。但是，我們所看到的個案，為了配合在學期間排課與在教室內操作，大都是片斷的、有特定訴求的；說得極端一點，如同「瞎子摸象」一般，不可能有整體的全面觀。
還好，現在有這本書，以「全案例」的方式，重現決策現場如何進行策略思考的過程，這些都是原汁原味的事實再現。
作者像導遊一般，很有耐心地交代關鍵時刻策略思考的前因後果，以及面臨重要決策過程中的焦慮心情與化解方式，這本書對於真心想學習商業頭腦的人來說，可說是毫不藏私的傾囊相授，讓人突然了解：「哇！原來策略領導者是這麼想的！」
（本文作者為國立交通大學經營管
試閱
第一章 決意展翅高飛
廣川洋一的決心
日本首屈一指的鋼鐵製造廠——第一鋼鐵的總公司位於東京副都心。新事業開發部的主查廣川洋一，正從二十四樓的窗戶俯瞰著新宿鬧區。 就在上個星期，他才剛度過三十六歲的生日。進公司第八年時，他被公司遴選為公費留學生，前往哈佛大學（Harvard University），取得企管碩士（MBA）學位。
身材壯碩結實，加上一張曬成古銅色的圓臉。雖然外表看起來內斂，卻有一種總是讓人忍不住另眼看待的存在感。
「今天下午我已經跟部長報告，請他答應我轉調到新日本醫療，經營該公司一陣子。」
「真的嗎？」
站在隔壁，一臉驚訝的是廣川的同事小山田。在這個當下，兩人都還無從得知這個決定將會如何逐漸改變廣川的人生。
明明在鋼鐵業工作，字裡行間卻突然蹦出「醫療」這個字眼，這是因為廣川為了推動公司由鋼鐵業轉型，一直以來，投入多角化策略規畫之故。
事實上，剛剛才有個大規模的新事業開發計畫，在剛剛結束的臨時董事會中獲得最後批准。 他們打算把新事業開發部的活動擴及公司全體部門，更深入推動公司轉型的策略。
「如果這個計畫進行得不順利，我們的想法就會被說成是權宜之計，或是學者的紙上談兵。」
「可是，如果真的出現這種批判，恐怕那時候第一鋼鐵也倒了。因為，根本沒人知道有什麼其他替代方案。」
之前才有新聞報導，連新日鐵（譯註：全名為「新日本製鐵株式會社」，日本第一大鋼鐵廠商）的社長都表示，如果再這樣下去，新日鐵可能會倒閉。
很早以前，確實就有鋼鐵產業恐將陷入大蕭條的徵兆。
日本的鋼鐵業循國際產業轉移的模式，被韓國、中國迎頭趕上，步上美國的後塵，處境和之前的美國一模一樣。
然而，面臨蕭條窘境的不只有鋼鐵業而已。包括電子、半導體等產業，日本也都開始受到不斷成長茁壯的亞洲各國強敵環伺。即使在邁入二十一世紀之後，許多日本企業的策略也依然被灰色的封閉感所籠罩。
新日本醫療的發展軌跡
尋找新事業的種子——高層下達了這樣的命令。而廣川造訪新日本醫療，也是這個行動之一。
新日本醫療，是現任社長小野寺於二十年前創立的公司。
今年五十八歲的小野寺和廣川一樣是九州人。長得圓圓胖胖，看起來和藹可親。
雖然兩人年紀相差將近兩輪，但不知怎地，打從第一次見面，廣川和小野寺就一見如故。 第一次和廣川見面時，小野寺對一直以來投身鋼鐵領域，理當是醫療機器門外漢的廣川所展現的意外反應，留下強烈的印象。
那是一個因緣際會的開端。
「社長，高科技新興公司之所以受挫，絕大部分都不是因為技術研發不如人，而是因為生產技術或業務體制不如人。這種公司似乎都沒有察覺到，隨著市場日漸成長，競爭的重點也逐漸轉移。」
因為很少碰到主動挑起這種討論的人，所以，小野寺不但沒有不高興，反倒還被廣川吸引，和他開始討論起來。
「廣川先生，當公司不斷成長時，經營者往往以為這種榮景會永遠持續。」小野寺說。
「可是，事業發展似乎有成功所需的成長底線。也就是說，如果呈現爆炸性成長的市場，即使自家公司創下高達百分之六十的驚人年成長率，最後還是有變成吃敗仗的情形。」廣川說。
小野寺內心不禁一驚。感覺好像自己過去的失敗，被廣川一眼看穿似地難堪。
「社長，我無意冒犯您，不過，做生意，不管區隔得再怎麼小，在該領域做到第一名，似乎就是致勝訣竅。」
小野寺覺得廣川這個人很有趣。也許他滿口的長篇大論，僅只是精英上班族的知識罷了。但是，廣川說得很對。小野寺覺得，如果自己有這麼犀利的見地，也許當年就不會面臨退出市場或經營危機的窘境
。
而就在這時，第一鋼鐵竟然主動前來洽談合作事宜。小野寺向廣川挖角新日本醫療的業績並不差，但是，徵才卻不盡人意，而且隱約感覺到這個問題甚至可能左右今後的業績。
特別是在經營面，連個像他左右手的人也沒有，這點尤其是他最大的煩惱。一天傍晚，小野寺約廣川到赤王子飯店大廳的大理石咖啡座（Marble Lounge），一見面，小野寺就單刀直入地說道：「廣川先生，可以請你來我們公司嗎？」
廣川打從以前就有預感，遲早有一天會提起這個話題。
「而且希望你能擔任常務董事……」
「很高興你想到我，但是目前我並沒有離開第一鋼鐵的打算……」
「那如果是用短期調派呢？」
「我想公司不會答應讓我這種毛頭小子擔任常務董事的。」
「可是如果要請你大刀闊斧進行改革，沒有這個職位是不行的……」
這是大約十天前的事。
廣川再次把目光投向新宿的夜景。小山田也同樣看著窗外。
廣川有種感覺，他覺得只要自己去新日本醫療打拚，這家公司肯定將會變得更好。雖然目光一直追隨著眼下距離遙遠、奔馳而去的救護車的紅色燈光，廣川的聲音聽起來卻很是開朗。
「我只是開始覺得，如果可以給自己挑戰專業工作的機會，就不必執著非留在母公司組織裡面不可。相較於打腫臉充胖子，趁現在還年輕，多充實自己的實力，才是優先事項。」
大企業的上班族，早已不再是社會大眾嚮往的目標了。
但是，依然還是有很多人對此極為執著，這難道不是只是因為他們看不到替代的生涯規畫而已嗎？
「我只是覺得，如果只因為看不到彎曲道路引導的目標，就一直靜靜地坐在原地思考，是什麼也不會改變的。」
自己從背後推自己一把，總之，就先邁開腳步，勇敢向前走。只要走到前方的轉角，應該也會逐漸看清那之後的道路是什麼模樣吧？ 這正是廣川的心境。
「何況，也不至於沒飯吃呀！」
「廣川，沒想到你能看得這麼開。真讓人羨慕。確實即使照這樣繼續工作下去，也不保證將來就能獲得回報。只要看這次因為縮編而接受優退的員工……」
上了年紀，驀然回首，卻發現自己只是個平凡人——難得來世上一遭，廣川不希望自己虛度一生。
「剛好新日本醫療在這個時間點提出這件事。讓我覺得，他們應該會讓我自由發揮，讓我自己創造有趣的工作。」
是自己提出要去新日本醫療的。廣川是在告訴自己，朝著這個方向，再試試看。
「那感覺就像是，心念一轉、改變思惟後，人生也變得稍微有點意思了。」 說完後，廣川自己也笑了。
不過，其實他自己最清楚，他這種樂觀的看法，目前是沒有任何根據可循。【三枝匡的策略筆記】
經營高層的策略責任
目前，已邁入企業最優秀的人才必須捲起襯衫袖子、勇敢衝鋒陷陣、開創新事業的時代。不要怨嘆時局變動不定，而要將危機視為轉機，配合狀況，促使組織臨機應變，這才是打勝仗的重要關鍵。
不過，話雖如此，像廣川洋一這種長期在組織龐大的企業裡面工作的人，就這樣貿然進入經營體制有著內憂外患的公司，是否能夠順利適應呢？想必任誰都會感到惶恐不安。
對於像廣川這種經營經驗尚淺的人而言，即使想要盡到身為領導者的責任，也必定總是覺得自己嘴上無毛、還不夠牢靠。無論如何，一定要避免勉強使用所謂「民俗療法」，免得最後把公司搞得四不像。可是，也沒辦法一蹴可幾，眨眼之間突然就變成一位卓越的領導者呀！一想到這個，被賦予重責大任的你，是否會覺得頓時渾身癱軟無力呢？
對領導者而言，人情世故、領導魅力、善解包容——這種人性層面是不可或缺的人格特質。但是，只憑這些人性，並不足以擔負起決策責任。相反地，愈是想仰賴這種人性層面進行經營管理的人，看起來甚至愈有逃避決策責任的傾向。
如果要以領導者的身分，對部屬宣達重大指令，領導者本身一定要具備策略判斷的眼光、見識與直覺（sense）。為此，領導者本身必須非常用功，培養某種程度的策略理論基礎才行。
不管到什麼業界，企業策略的基本理論都一樣。但是，即使有再優秀的「企業參謀」，或僱請再優秀的「策略顧問」，單憑這些，公司營運並不能順利發展。因為無論哪個時代，「卓越的策略」唯有和「卓越的領導能力」結合，才能創造出相乘效果。
目前需要的是企業智庫自己帶槍親上前線，而置身前線的主管則自己變身為策略參謀。這時需要的是，你本身的實戰力，也就是說，你能否在戰場上，把「理論」和「實行」加以結合。你是否能夠成為一個實戰的「策略專家」呢？
廣川洋一的決心
日本首屈一指的鋼鐵製造廠——第一鋼鐵的總公司位於東京副都心。新事業開發部的主查廣川洋一，正從二十四樓的窗戶俯瞰著新宿鬧區。 就在上個星期，他才剛度過三十六歲的生日。進公司第八年時，他被公司遴選為公費留學生，前往哈佛大學（Harvard University），取得企管碩士（MBA）學位。
身材壯碩結實，加上一張曬成古銅色的圓臉。雖然外表看起來內斂，卻有一種總是讓人忍不住另眼看待的存在感。
「今天下午我已經跟部長報告，請他答應我轉調到新日本醫療，經營該公司一陣子。」
「真的嗎？」
站在隔壁，一臉驚訝的是廣川的同事小山田。在這個當下，兩人都還無從得知這個決定將會如何逐漸改變廣川的人生。
明明在鋼鐵業工作，字裡行間卻突然蹦出「醫療」這個字眼，這是因為廣川為了推動公司由鋼鐵業轉型，一直以來，投入多角化策略規畫之故。
事實上，剛剛才有個大規模的新事業開發計畫，在剛剛結束的臨時董事會中獲得最後批准。 他們打算把新事業開發部的活動擴及公司全體部門，更深入推動公司轉型的策略。
「如果這個計畫進行得不順利，我們的想法就會被說成是權宜之計，或是學者的紙上談兵。」
「可是，如果真的出現這種批判，恐怕那時候第一鋼鐵也倒了。因為，根本沒人知道有什麼其他替代方案。」
之前才有新聞報導，連新日鐵（譯註：全名為「新日本製鐵株式會社」，日本第一大鋼鐵廠商）的社長都表示，如果再這樣下去，新日鐵可能會倒閉。
很早以前，確實就有鋼鐵產業恐將陷入大蕭條的徵兆。
日本的鋼鐵業循國際產業轉移的模式，被韓國、中國迎頭趕上，步上美國的後塵，處境和之前的美國一模一樣。
然而，面臨蕭條窘境的不只有鋼鐵業而已。包括電子、半導體等產業，日本也都開始受到不斷成長茁壯的亞洲各國強敵環伺。即使在邁入二十一世紀之後，許多日本企業的策略也依然被灰色的封閉感所籠罩。
新日本醫療的發展軌跡
尋找新事業的種子——高層下達了這樣的命令。而廣川造訪新日本醫療，也是這個行動之一。
新日本醫療，是現任社長小野寺於二十年前創立的公司。
今年五十八歲的小野寺和廣川一樣是九州人。長得圓圓胖胖，看起來和藹可親。
雖然兩人年紀相差將近兩輪，但不知怎地，打從第一次見面，廣川和小野寺就一見如故。 第一次和廣川見面時，小野寺對一直以來投身鋼鐵領域，理當是醫療機器門外漢的廣川所展現的意外反應，留下強烈的印象。
那是一個因緣際會的開端。
「社長，高科技新興公司之所以受挫，絕大部分都不是因為技術研發不如人，而是因為生產技術或業務體制不如人。這種公司似乎都沒有察覺到，隨著市場日漸成長，競爭的重點也逐漸轉移。」
因為很少碰到主動挑起這種討論的人，所以，小野寺不但沒有不高興，反倒還被廣川吸引，和他開始討論起來。
「廣川先生，當公司不斷成長時，經營者往往以為這種榮景會永遠持續。」小野寺說。
「可是，事業發展似乎有成功所需的成長底線。也就是說，如果呈現爆炸性成長的市場，即使自家公司創下高達百分之六十的驚人年成長率，最後還是有變成吃敗仗的情形。」廣川說。
小野寺內心不禁一驚。感覺好像自己過去的失敗，被廣川一眼看穿似地難堪。
「社長，我無意冒犯您，不過，做生意，不管區隔得再怎麼小，在該領域做到第一名，似乎就是致勝訣竅。」
小野寺覺得廣川這個人很有趣。也許他滿口的長篇大論，僅只是精英上班族的知識罷了。但是，廣川說得很對。小野寺覺得，如果自己有這麼犀利的見地，也許當年就不會面臨退出市場或經營危機的窘境
。
而就在這時，第一鋼鐵竟然主動前來洽談合作事宜。小野寺向廣川挖角新日本醫療的業績並不差，但是，徵才卻不盡人意，而且隱約感覺到這個問題甚至可能左右今後的業績。
特別是在經營面，連個像他左右手的人也沒有，這點尤其是他最大的煩惱。一天傍晚，小野寺約廣川到赤王子飯店大廳的大理石咖啡座（Marble Lounge），一見面，小野寺就單刀直入地說道：「廣川先生，可以請你來我們公司嗎？」
廣川打從以前就有預感，遲早有一天會提起這個話題。
「而且希望你能擔任常務董事……」
「很高興你想到我，但是目前我並沒有離開第一鋼鐵的打算……」
「那如果是用短期調派呢？」
「我想公司不會答應讓我這種毛頭小子擔任常務董事的。」
「可是如果要請你大刀闊斧進行改革，沒有這個職位是不行的……」
這是大約十天前的事。
廣川再次把目光投向新宿的夜景。小山田也同樣看著窗外。
廣川有種感覺，他覺得只要自己去新日本醫療打拚，這家公司肯定將會變得更好。雖然目光一直追隨著眼下距離遙遠、奔馳而去的救護車的紅色燈光，廣川的聲音聽起來卻很是開朗。
「我只是開始覺得，如果可以給自己挑戰專業工作的機會，就不必執著非留在母公司組織裡面不可。相較於打腫臉充胖子，趁現在還年輕，多充實自己的實力，才是優先事項。」
大企業的上班族，早已不再是社會大眾嚮往的目標了。
但是，依然還是有很多人對此極為執著，這難道不是只是因為他們看不到替代的生涯規畫而已嗎？
「我只是覺得，如果只因為看不到彎曲道路引導的目標，就一直靜靜地坐在原地思考，是什麼也不會改變的。」
自己從背後推自己一把，總之，就先邁開腳步，勇敢向前走。只要走到前方的轉角，應該也會逐漸看清那之後的道路是什麼模樣吧？ 這正是廣川的心境。
「何況，也不至於沒飯吃呀！」
「廣川，沒想到你能看得這麼開。真讓人羨慕。確實即使照這樣繼續工作下去，也不保證將來就能獲得回報。只要看這次因為縮編而接受優退的員工……」
上了年紀，驀然回首，卻發現自己只是個平凡人——難得來世上一遭，廣川不希望自己虛度一生。
「剛好新日本醫療在這個時間點提出這件事。讓我覺得，他們應該會讓我自由發揮，讓我自己創造有趣的工作。」
是自己提出要去新日本醫療的。廣川是在告訴自己，朝著這個方向，再試試看。
「那感覺就像是，心念一轉、改變思惟後，人生也變得稍微有點意思了。」 說完後，廣川自己也笑了。
不過，其實他自己最清楚，他這種樂觀的看法，目前是沒有任何根據可循。【三枝匡的策略筆記】
經營高層的策略責任
目前，已邁入企業最優秀的人才必須捲起襯衫袖子、勇敢衝鋒陷陣、開創新事業的時代。不要怨嘆時局變動不定，而要將危機視為轉機，配合狀況，促使組織臨機應變，這才是打勝仗的重要關鍵。
不過，話雖如此，像廣川洋一這種長期在組織龐大的企業裡面工作的人，就這樣貿然進入經營體制有著內憂外患的公司，是否能夠順利適應呢？想必任誰都會感到惶恐不安。
對於像廣川這種經營經驗尚淺的人而言，即使想要盡到身為領導者的責任，也必定總是覺得自己嘴上無毛、還不夠牢靠。無論如何，一定要避免勉強使用所謂「民俗療法」，免得最後把公司搞得四不像。可是，也沒辦法一蹴可幾，眨眼之間突然就變成一位卓越的領導者呀！一想到這個，被賦予重責大任的你，是否會覺得頓時渾身癱軟無力呢？
對領導者而言，人情世故、領導魅力、善解包容——這種人性層面是不可或缺的人格特質。但是，只憑這些人性，並不足以擔負起決策責任。相反地，愈是想仰賴這種人性層面進行經營管理的人，看起來甚至愈有逃避決策責任的傾向。
如果要以領導者的身分，對部屬宣達重大指令，領導者本身一定要具備策略判斷的眼光、見識與直覺（sense）。為此，領導者本身必須非常用功，培養某種程度的策略理論基礎才行。
不管到什麼業界，企業策略的基本理論都一樣。但是，即使有再優秀的「企業參謀」，或僱請再優秀的「策略顧問」，單憑這些，公司營運並不能順利發展。因為無論哪個時代，「卓越的策略」唯有和「卓越的領導能力」結合，才能創造出相乘效果。
目前需要的是企業智庫自己帶槍親上前線，而置身前線的主管則自己變身為策略參謀。這時需要的是，你本身的實戰力，也就是說，你能否在戰場上，把「理論」和「實行」加以結合。你是否能夠成為一個實戰的「策略專家」呢？
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