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內容簡介
創業精神首要便是將舊有資源注入新能量，以創造新財富。──彼得・杜拉克
未來可能只有一種行業，叫做服務業。
為什麼成功企業反而缺乏創新能力？下一個殞落的「柯達」是誰？
──解密「僵思效應」造成的盛極必衰
為什麼瀕臨破產的旅館得以重生？星野集團如何讓劣勢華麗翻轉？
──用一物兩面的邏輯打破「制約」
為什麼研華能由強尋弱？如何找出強勢者的脆弱點？
──逆轉勝最需剛柔並濟的「逆強原則」
服務創新的根本，是人。
當我們進行研發的時候，總以為手邊會有豐沛的資源可供使用，但實務上，我們所面臨的是一連串的制約、匱乏以及令人無奈的環境。在這種情況下，為什麼有些企業能夠隨手拈來就是創新，又能夠突破困境，由逆轉勝？成功的要素並非機運，而是以人為本的不斷創新。
本書是質性研究權威的精心著作，作者多年來親自深入各大企業，用踏實的田野和訪調累積成豐厚的書寫材料，不但有豐富的真實案例，作者更仔細梳理脈絡，與理論不斷對話，抽絲剝繭的找出企業劣勢創新的邏輯思維。無論是想從劣勢中翻身，或是想在優勢中更上層樓，本書都是這個世代所有創新者必讀的大作。
•豐富的現場調查案例，提供最深入的服務創新作法。
•深入淺出的學理分析，讓案例更容易理解；展現學術與實務的完美結合。
•以質性研究帶讀者進入現場，找出以小搏大的脈絡，理解如何以「少力設計」翻轉劣勢。
未來可能只有一種行業，叫做服務業。
為什麼成功企業反而缺乏創新能力？下一個殞落的「柯達」是誰？
──解密「僵思效應」造成的盛極必衰
為什麼瀕臨破產的旅館得以重生？星野集團如何讓劣勢華麗翻轉？
──用一物兩面的邏輯打破「制約」
為什麼研華能由強尋弱？如何找出強勢者的脆弱點？
──逆轉勝最需剛柔並濟的「逆強原則」
服務創新的根本，是人。
當我們進行研發的時候，總以為手邊會有豐沛的資源可供使用，但實務上，我們所面臨的是一連串的制約、匱乏以及令人無奈的環境。在這種情況下，為什麼有些企業能夠隨手拈來就是創新，又能夠突破困境，由逆轉勝？成功的要素並非機運，而是以人為本的不斷創新。
本書是質性研究權威的精心著作，作者多年來親自深入各大企業，用踏實的田野和訪調累積成豐厚的書寫材料，不但有豐富的真實案例，作者更仔細梳理脈絡，與理論不斷對話，抽絲剝繭的找出企業劣勢創新的邏輯思維。無論是想從劣勢中翻身，或是想在優勢中更上層樓，本書都是這個世代所有創新者必讀的大作。
•豐富的現場調查案例，提供最深入的服務創新作法。
•深入淺出的學理分析，讓案例更容易理解；展現學術與實務的完美結合。
•以質性研究帶讀者進入現場，找出以小搏大的脈絡，理解如何以「少力設計」翻轉劣勢。
目錄
原創書系序：學術原創—華人學術的復興 楊榮川董事長 五南圖書發行人
推薦序：沒有人是服務的局外者 劉克振 研華科技董事長
推薦序：融媒體，見證服務隨創的年代 尹遜鈺 天脈聚源公司執行總裁
作者序：服務的年代，劣勢才是常態
Chapter 1 序幕：盛極必衰─柯達的創意性毀滅
以人為本：匱乏時，精準洞察
Chapter 2 精準分眾─以人物誌尋找捷客洞見
Chapter 3 相對感受─新零售繪製顧客旅程
Chapter 4 視而不見─視頻網設計難免的盲點
Chapter 5 認知導意─赤壁上的東坡
複合綜效：缺少時，以巧成多
Chapter 6 虛實融合─天脈聚源跨屏融媒體
Chapter 7 技術綜效─史丹利資源複合原則
Chapter 8 資源交流─聯合報系形塑複合商業模式
Chapter 9 策略複合─愛奇藝後發制人的謀略
少力設計：劣勢時，施展隨創
Chapter 10 禍福相依─偶像劇量產的機會之窗
Chapter 11 一物兩面─星野隨創美麗的制約
Chapter 12 負負得正─曜越轉換負資源
Chapter 13 由強尋弱─研華劣勢中逆強
Chapter 14 閉幕：逆轉勝─劣勢下隨手拈來的少力思維
推薦序：沒有人是服務的局外者 劉克振 研華科技董事長
推薦序：融媒體，見證服務隨創的年代 尹遜鈺 天脈聚源公司執行總裁
作者序：服務的年代，劣勢才是常態
Chapter 1 序幕：盛極必衰─柯達的創意性毀滅
以人為本：匱乏時，精準洞察
Chapter 2 精準分眾─以人物誌尋找捷客洞見
Chapter 3 相對感受─新零售繪製顧客旅程
Chapter 4 視而不見─視頻網設計難免的盲點
Chapter 5 認知導意─赤壁上的東坡
複合綜效：缺少時，以巧成多
Chapter 6 虛實融合─天脈聚源跨屏融媒體
Chapter 7 技術綜效─史丹利資源複合原則
Chapter 8 資源交流─聯合報系形塑複合商業模式
Chapter 9 策略複合─愛奇藝後發制人的謀略
少力設計：劣勢時，施展隨創
Chapter 10 禍福相依─偶像劇量產的機會之窗
Chapter 11 一物兩面─星野隨創美麗的制約
Chapter 12 負負得正─曜越轉換負資源
Chapter 13 由強尋弱─研華劣勢中逆強
Chapter 14 閉幕：逆轉勝─劣勢下隨手拈來的少力思維
序／導讀
作者序
服務的年代，劣勢才是常態
未來可能只有一種行業，叫做服務業；未來可能必須學會一種創新，叫做劣勢創新。撰寫這本專書《服務隨創：少力設計的邏輯思維》背後有兩個目的。第一個目的是介紹服務創新。在使用者為主的世代，服務無所不在。服務已經不僅僅侷限於服務業，像是鼎泰豐無所不在的貼心服務，或是誠品書局以文青品牌推出的複合服務。任何有形的產品，都可以結合無形的服務。所以，銷售電腦需搭配管理諮詢服務；推廣電動車需結合智慧型維修服務；販賣服飾需附加時尚顧問服務；開超市需融入現場體驗與即時物流服務；經營電子商務需跨界網紅直播服務。
服務，原本只需有效率地為客戶解決問題。隨著時代的演變，服務不只要有效率，而且過程中還必須要給予顧客良好的體驗。功能性的產品或服務，即使有效率，若顧客的情緒體驗不好，結果也是失敗。在這本書中，我想以不同的案例，針對不同的行業，不同的挑戰，來解釋服務如何能千變萬化，改變顧客的感受。
第二個目的是希望介紹劣勢創新。雖然這個觀念大家並不陌生，可是真正要理解其內涵卻不容易。當我們進行研發的時候，總以為手邊會有豐沛的資源可供使用，但現實上卻不允許。實務上，我們所面臨的是一連串的制約、匱乏的資源以及令人無奈的環境。在這種情況下，企業如何能夠隨手拈來就是創新，又要如何能夠突破困境，由逆轉勝？這是最近興起的「隨創」（bricolage）理論。劣者，少力也。當我們遇到困境時，「少力設計」（less-is-more design）可以協助我們找到劣勢創新的機會點。不僅中小企業需要學會應用劣勢創新，大企業更要引以為戒，也是當代社會面臨無力感時亟需的一帖藥方。
這兩者加起來，就是「服務隨創」─如何在劣勢中、制約下去創新服務，找出解套方案。在這六年來，透過兩項科技部三年期計畫，我挑出13個案例，分為三個主題，來解讀服務隨創的觀念。一開頭的案例是討論柯達公司的「優勢隕落」過程。身處優勢，怎麼會隕落？柯達這家公司一直被認為是科技管理界的模範生，卻被自己的優越所綁架。這導致過去的核心能力，變成僵固的作繭自縛。用這個案例開啟序幕，是希望能引發當代企業的危機感，認真看待創新，而不是耍嘴皮子，卻敷衍了事。柯達案例警示我們，有豐富的資源並不見得會產生亮麗的創新，當企業剛愎自用的時候，優勢也會變成劣勢；敗家則是不可避免的結局。劣勢，原來是源自於優勢時的驕傲。
接下來，本書分為三項主題來探討服務隨創：以人為本、複合綜效、少力設計。主題一是「以人為本」。任何服務都不能離開人，這道理並不難理解。可是，我們卻很驚訝地發現，企業宣揚的「以客為尊」大多只是口號，真正落實的少之又少。這並不是企業漠不關心，而是因為多數主管並不了解如何理解使用者行為。所以在第一個主題，我們介紹人物誌、顧客旅程、設計盲點、認知導意等四種作法，以及其中包含的新觀念。
用人物誌作為工具，可說明精準分眾的做法，並針對分眾來改變捷運報的設計（第2章）。我們將透過一家百貨公司，解釋如何繪製顧客旅程，從中理解顧客因感受而產生的落差（第3章）。然後，用一項視頻網服務研發專案，說明如何找出與避開設計盲點（第4章）。之後，由博物館商店的體驗行銷來理解導意的作法，分析如何循循善誘觀眾的錯誤意會，變成深刻的體會（第5章）。這些案例點出，不理解使用者的行為脈絡，不了解他們的痛點，就難以找到創新的亮點。
主題二探討的是「複合綜效」，探討服務創新背後的商業模式，關鍵在於整合與調適。我們會介紹複合模式，看企業如何將手邊僅有的資源重新組合，並且讓它們互補。天脈聚源的案例探討「融媒體」（將電視媒體與網路媒體融合為一）的服務創新。該公司以創新的手法讓線上與線下服務相融合，讓電視機與手機相配合，最後形成雙屏聯動的複合模式，讓電子商務與手機「搖一搖」形成跨界整合（第6章）。史丹利工具案例探索技術整合的議題，分析這家跨國企業如何透過技術併購來形成綜效，讓兩個技術重組成全新的商業模式。我們會對比研華科技所運用的IMAX（Incubation, Merge, Acquisition and eXtreme product）作法，在業界頗負盛名。這是研華整合集團資源的做法，說明技術之間如何找到相互扶持的關聯（第7章）。
聯合報系的案例會說明母公司與子公司之間的資源如何交流，以造成服務的整合，並且讓新舊商業模式相輔相成，而不是相互排斥（第8章）。愛奇藝的案例追蹤產業發展脈絡，解析後進者如何回應主流者，發展出一連串精彩的商業模式。後進擊者雖然處於劣勢，卻更能謀定而後動。一邊調適，一邊創新，讓資源能夠動態複合，發展出突破性的服務模式（第9章）。
主題三談的是「少力設計」的觀念，用四個案例由淺而深的介紹劣勢創新的作為。一開始，英雄往往出生低；成功者一開始往往都是身處劣勢。他們運用什麼手法把劣勢轉為優勢，是我們要關切的重點。第一個案例分析三立電視台所發展出來的偶像劇量產模式，理解隨創過程中如何找到機會之窗。制約之下，要展開隨創，必須要由危機找到轉機。所以，辨識時機格外重要。重新解讀制約後，為何就能識別出隨創時機，是這個案例的重點（第10章）。接著，星野集團，擅長於翻轉經營不善的旅館。我們以這個案例來說明隨創的三個原則：就地取材、將就著用、資源重組。根據這三個原則去延伸更複雜的隨創作法，也展現一項原創性觀念─資源的二元性，以資源的文化特性去改變資源的物質特性，便可以轉換劣資源的價值（第11章）。
下一個案例是曜越科技，一家小型的散熱器製造商。然而，當曜越改換跑道至電競產品，竟然能華麗轉身。這個案例分析該公司如何巧妙組合手邊看起來沒價值的「負資源」，了解如何藉由改變資源的性質，而去改變資源的價值（第12章）。最後一個案例再回到研華科技，但介紹的是「逆強」（強弱逆轉）的觀念。當弱勢者遇到強勢者的壓制，要如何找出轉機，對外取得資源，然後翻轉劣勢。研華科技在大陸市場的表現，讓我們體會到逆轉勝的關鍵不是「抗強」，而是「逆強」。這是由強尋弱的邏輯─由強勢者身上逆向追蹤「強者必有其脆弱」的契機（第13章）。
本書的最後一章歸納這些案例背後有哪些邏輯思維，點出每個案例中服務隨創的洞見。期待，透過這些案例能解讀服務隨創背後的思考脈絡，也讓這些逆轉勝的經驗得以傳承。這些案例不是新聞性的經驗談，不是名人軼事，而是經過現場調查，與理論不斷的對話，所產生的研究成果，提出原創性的理論與作法。希望透過科普化的呈現，可以讓企業深入體會創新的多樣內涵。在未來，當企業面對重重劣勢時，能優雅地殺出重圍，逆光飛翔。
這兩期計畫延展六年，完成這13個案例並非易事。誠心感謝科技部給予多年期的經費補助，以及專書的補助與研究獎勵經費，也讓我有機會到倫敦駐點研究，使我可以心無旁騖地寫作、整理、校定這本書（科技部計畫：108-2918-I-004-001）。要整理這麼多案例，以及相關的文獻，真的必須全心投入才能完成，這些經費協助是非常關鍵的。我幾乎每天都到倫敦國家藝廊或是大英博物館去寫作，一方面是督促自己，一方面是希望藉由藝術的力量加持，讓我文思泉湧（後來證實效果也的確不錯）。此外，政治大學行動研究團隊（ART：Action Research Team）的夥伴相互扶持，才得以順利完成多場的採訪，分析堆積如山的資料。在此深深感謝他們，特別是東吳大學歐素華老師（本書幾乎每一章都有她努力的身影）、鄭家宜（第2、10章）、關欣（第3章）、林晏如（第4、11章）、徐嘉黛（第5章）、莊惠琳（第6章）、張嘉琳（第7章）、楊純芳（第8章）、陳曌（第9章）、吳彥寬（第10章）、徐筱涵（第11章）、陳煥宏（第12章）、新加坡社會科學大學蘇筠老師（第13章）等。由衷感謝他們的參與以及陪伴。我與他們過去很多是師生關係，過程中成為研究夥伴，畢業時他們是我嘔心瀝血的「作品」。現在，他們都成為我的守護天使。
蕭瑞麟
2013.01.16起筆於木柵政治大學
2020.01.16二版完稿於倫敦大英博物館
推薦序
沒有人是服務的局外者
研華科技多年來與若干著名大學商學院會定期約定進行「個案研究」，也就是邀請教授針對公司面對的重大經營議題撰寫個案故事，然後邀請公司內部相關主管及外部顧問，在教授指導下進行個案研討。經過多次充份研討之後，雖然教授與學員都不一定需要提出明確的解決方案，但由於經營團隊針對問題的充份分析、充份討論，解決問題的方向與共識也就自然而然的浮現出來了。這種「個案研討解決關鍵問題」的手法，我們通常用在解決長期且困難的重大問題，效果很好。
政治大學蕭瑞麟教授過去曾多次協助研華進行這種個案研討，本書中就包含了兩個案例，談到研華的IMAX創新制度以及在大陸以小搏大的策略。他的「脈絡思考創新論述」頗具特色。我們經歷過幾次實案體驗，確實得以解決公司中重大議題，是突破創新的重要心法。本書中蕭教授再次以脈絡思考法分析企業問題，推出多個新案例，並加入近年來「所有產業最後都會演化成為服務業」的新經營思維。我個人經營研華科技至今35年，研華從表面看來是不折不扣的電子製造業，但我近年的實務經營體會也充份的證實是「演變為服務業」的必要進化。尤其近年來在全力推動物聯網的軟、硬整合方案，必須以「共創(Co-Creation)」模式以迎向工業物聯網、工業4.0這些未來即將來臨的典範轉移。
面對這些挑戰，我們必須從服務思維及產業上下游的價值鏈創新整合著手。我們要以相對有限的資源去思考創新方案，深度關切顧客的體驗，倒回來思考產品的設計與製造。企業已經不能再說，我們是B2B（Business-to-Business）的公司，所以不需要理解顧客，只要將業主與供應商照顧好即可。未來的競爭中，沒有人是服務的局外者，更沒有人可以在劣勢中還任性揮霍資源。這樣來思考，就會更能體會蕭教授所提「服務隨創」之深刻道理。
未來的企業即將面對數位轉型、人工智能、物聯網等新科技所帶來的快速變革新時代。但是，我們真的準備好了嗎？我們真的有足夠的資源去面對困境？科技業真的可以獨善其身的生產，只需要關心產品的功能，而不需要顧及服務與所帶來的顧客感受？這些迷思在本書中一一被點破。此時，正當各類組織紛紛創新商業模式之際，相信這本書所提供的十二件個案，應該可以為企業經營者帶來寶貴的指引。這些案例背後的邏輯思維也更將讓企業經理人腦洞大開。
劉克振 研華科技 創辦人暨董事長
推薦序
融媒體，見證服務隨創的年代
TV+智慧媒體時代已經悄悄來臨了。電視，熟悉又陌生，曾經的陪伴已經越來越遠。觀眾在遠離。收視在降低、廣告在貶值、企業在流失。在偉大的互聯網面前，這個可愛的天線寶寶甚至無所適從。人們尋找 WIFI，尋找和互聯網連接的一切。而電視，也在尋找和被尋找著。每個人眼前都有一個巨大屏幕。
每個人手中都有一部超級電腦，終端電視被連接了起來，觀眾被連接了起來。他們之間的信息交換，變成了最強大的媒體。電視，新的機會也來了。再任性的個體，總會被好節目所吸引。這個世界再大，電視的影響力仍巨大。即使被互聯網＋，也需要有力量激發這種連接。電視有了機會，進化成為更強大的電視。這些就是天脈TV+使命。
未來，沒有純粹的產業，沒有單一的商業，沒有絕對的界限，沒有封閉的市場，有的只是雲生雲聚。誠如本書蕭教授所提到，唯一留下的是服務，因而成為一種新行業。幫助節目和品牌更有效地與觀眾及消費者連接，並從連接中實現價值。七年來我們的堅持的目標，超過數百家電視機構生產了數以百萬條節目和廣告大數據，這些媒體資源通過媒體橋連接重構反向輸送到電視台，正源源不斷地為電視釋放巨大信息能量。
很高興，蕭教授這本書如此貼近時代脈動，介紹了天脈聚源的最新融媒體科技以及虛實融合的商業模式。我們為電視創造了TV LINK\TV WATCH互動場景連接呈現系統，讓節目互動可視化、生活化、伴隨化。我們為每一個電視觀眾手中的超級終端 提供了「TV+媒體」的一系列應用產品，創造出一系列圍繞節目內容引人入勝的媒體場景。
我們正在幫助著近百家媒體優化質內容，每天和數億的觀眾進行著連接與互動，正在加速著電視行業的進化 提升媒介價值。我們用更先進媒體解決方案激發品牌影響力 用媒體橋幫助品牌在觀眾中找到消費者，用內容化社區粘合和經營電視用戶。我們幫助電視和品牌去聆聽觀眾和消費者的每一個聲音，理解和洞察海量聲音背後的情感、內涵和商業機會。
如今，我們正在締造一個無邊界的產業。電視與互聯網正在打通邊界。觀眾用戶消費者正在合一。內容、用戶、商業、連接新生態正在形成。電視廣告的天花板正在被一個個掀開。TV+ 時代已經到來。而這一切，都被記載到這本書中；讓我們的努力被記錄，也即將揭開電視媒體的大變動，見證了天脈「服務隨創」的軌跡。
尹遜鈺 天脈聚源公司 執行總裁
服務的年代，劣勢才是常態
未來可能只有一種行業，叫做服務業；未來可能必須學會一種創新，叫做劣勢創新。撰寫這本專書《服務隨創：少力設計的邏輯思維》背後有兩個目的。第一個目的是介紹服務創新。在使用者為主的世代，服務無所不在。服務已經不僅僅侷限於服務業，像是鼎泰豐無所不在的貼心服務，或是誠品書局以文青品牌推出的複合服務。任何有形的產品，都可以結合無形的服務。所以，銷售電腦需搭配管理諮詢服務；推廣電動車需結合智慧型維修服務；販賣服飾需附加時尚顧問服務；開超市需融入現場體驗與即時物流服務；經營電子商務需跨界網紅直播服務。
服務，原本只需有效率地為客戶解決問題。隨著時代的演變，服務不只要有效率，而且過程中還必須要給予顧客良好的體驗。功能性的產品或服務，即使有效率，若顧客的情緒體驗不好，結果也是失敗。在這本書中，我想以不同的案例，針對不同的行業，不同的挑戰，來解釋服務如何能千變萬化，改變顧客的感受。
第二個目的是希望介紹劣勢創新。雖然這個觀念大家並不陌生，可是真正要理解其內涵卻不容易。當我們進行研發的時候，總以為手邊會有豐沛的資源可供使用，但現實上卻不允許。實務上，我們所面臨的是一連串的制約、匱乏的資源以及令人無奈的環境。在這種情況下，企業如何能夠隨手拈來就是創新，又要如何能夠突破困境，由逆轉勝？這是最近興起的「隨創」（bricolage）理論。劣者，少力也。當我們遇到困境時，「少力設計」（less-is-more design）可以協助我們找到劣勢創新的機會點。不僅中小企業需要學會應用劣勢創新，大企業更要引以為戒，也是當代社會面臨無力感時亟需的一帖藥方。
這兩者加起來，就是「服務隨創」─如何在劣勢中、制約下去創新服務，找出解套方案。在這六年來，透過兩項科技部三年期計畫，我挑出13個案例，分為三個主題，來解讀服務隨創的觀念。一開頭的案例是討論柯達公司的「優勢隕落」過程。身處優勢，怎麼會隕落？柯達這家公司一直被認為是科技管理界的模範生，卻被自己的優越所綁架。這導致過去的核心能力，變成僵固的作繭自縛。用這個案例開啟序幕，是希望能引發當代企業的危機感，認真看待創新，而不是耍嘴皮子，卻敷衍了事。柯達案例警示我們，有豐富的資源並不見得會產生亮麗的創新，當企業剛愎自用的時候，優勢也會變成劣勢；敗家則是不可避免的結局。劣勢，原來是源自於優勢時的驕傲。
接下來，本書分為三項主題來探討服務隨創：以人為本、複合綜效、少力設計。主題一是「以人為本」。任何服務都不能離開人，這道理並不難理解。可是，我們卻很驚訝地發現，企業宣揚的「以客為尊」大多只是口號，真正落實的少之又少。這並不是企業漠不關心，而是因為多數主管並不了解如何理解使用者行為。所以在第一個主題，我們介紹人物誌、顧客旅程、設計盲點、認知導意等四種作法，以及其中包含的新觀念。
用人物誌作為工具，可說明精準分眾的做法，並針對分眾來改變捷運報的設計（第2章）。我們將透過一家百貨公司，解釋如何繪製顧客旅程，從中理解顧客因感受而產生的落差（第3章）。然後，用一項視頻網服務研發專案，說明如何找出與避開設計盲點（第4章）。之後，由博物館商店的體驗行銷來理解導意的作法，分析如何循循善誘觀眾的錯誤意會，變成深刻的體會（第5章）。這些案例點出，不理解使用者的行為脈絡，不了解他們的痛點，就難以找到創新的亮點。
主題二探討的是「複合綜效」，探討服務創新背後的商業模式，關鍵在於整合與調適。我們會介紹複合模式，看企業如何將手邊僅有的資源重新組合，並且讓它們互補。天脈聚源的案例探討「融媒體」（將電視媒體與網路媒體融合為一）的服務創新。該公司以創新的手法讓線上與線下服務相融合，讓電視機與手機相配合，最後形成雙屏聯動的複合模式，讓電子商務與手機「搖一搖」形成跨界整合（第6章）。史丹利工具案例探索技術整合的議題，分析這家跨國企業如何透過技術併購來形成綜效，讓兩個技術重組成全新的商業模式。我們會對比研華科技所運用的IMAX（Incubation, Merge, Acquisition and eXtreme product）作法，在業界頗負盛名。這是研華整合集團資源的做法，說明技術之間如何找到相互扶持的關聯（第7章）。
聯合報系的案例會說明母公司與子公司之間的資源如何交流，以造成服務的整合，並且讓新舊商業模式相輔相成，而不是相互排斥（第8章）。愛奇藝的案例追蹤產業發展脈絡，解析後進者如何回應主流者，發展出一連串精彩的商業模式。後進擊者雖然處於劣勢，卻更能謀定而後動。一邊調適，一邊創新，讓資源能夠動態複合，發展出突破性的服務模式（第9章）。
主題三談的是「少力設計」的觀念，用四個案例由淺而深的介紹劣勢創新的作為。一開始，英雄往往出生低；成功者一開始往往都是身處劣勢。他們運用什麼手法把劣勢轉為優勢，是我們要關切的重點。第一個案例分析三立電視台所發展出來的偶像劇量產模式，理解隨創過程中如何找到機會之窗。制約之下，要展開隨創，必須要由危機找到轉機。所以，辨識時機格外重要。重新解讀制約後，為何就能識別出隨創時機，是這個案例的重點（第10章）。接著，星野集團，擅長於翻轉經營不善的旅館。我們以這個案例來說明隨創的三個原則：就地取材、將就著用、資源重組。根據這三個原則去延伸更複雜的隨創作法，也展現一項原創性觀念─資源的二元性，以資源的文化特性去改變資源的物質特性，便可以轉換劣資源的價值（第11章）。
下一個案例是曜越科技，一家小型的散熱器製造商。然而，當曜越改換跑道至電競產品，竟然能華麗轉身。這個案例分析該公司如何巧妙組合手邊看起來沒價值的「負資源」，了解如何藉由改變資源的性質，而去改變資源的價值（第12章）。最後一個案例再回到研華科技，但介紹的是「逆強」（強弱逆轉）的觀念。當弱勢者遇到強勢者的壓制，要如何找出轉機，對外取得資源，然後翻轉劣勢。研華科技在大陸市場的表現，讓我們體會到逆轉勝的關鍵不是「抗強」，而是「逆強」。這是由強尋弱的邏輯─由強勢者身上逆向追蹤「強者必有其脆弱」的契機（第13章）。
本書的最後一章歸納這些案例背後有哪些邏輯思維，點出每個案例中服務隨創的洞見。期待，透過這些案例能解讀服務隨創背後的思考脈絡，也讓這些逆轉勝的經驗得以傳承。這些案例不是新聞性的經驗談，不是名人軼事，而是經過現場調查，與理論不斷的對話，所產生的研究成果，提出原創性的理論與作法。希望透過科普化的呈現，可以讓企業深入體會創新的多樣內涵。在未來，當企業面對重重劣勢時，能優雅地殺出重圍，逆光飛翔。
這兩期計畫延展六年，完成這13個案例並非易事。誠心感謝科技部給予多年期的經費補助，以及專書的補助與研究獎勵經費，也讓我有機會到倫敦駐點研究，使我可以心無旁騖地寫作、整理、校定這本書（科技部計畫：108-2918-I-004-001）。要整理這麼多案例，以及相關的文獻，真的必須全心投入才能完成，這些經費協助是非常關鍵的。我幾乎每天都到倫敦國家藝廊或是大英博物館去寫作，一方面是督促自己，一方面是希望藉由藝術的力量加持，讓我文思泉湧（後來證實效果也的確不錯）。此外，政治大學行動研究團隊（ART：Action Research Team）的夥伴相互扶持，才得以順利完成多場的採訪，分析堆積如山的資料。在此深深感謝他們，特別是東吳大學歐素華老師（本書幾乎每一章都有她努力的身影）、鄭家宜（第2、10章）、關欣（第3章）、林晏如（第4、11章）、徐嘉黛（第5章）、莊惠琳（第6章）、張嘉琳（第7章）、楊純芳（第8章）、陳曌（第9章）、吳彥寬（第10章）、徐筱涵（第11章）、陳煥宏（第12章）、新加坡社會科學大學蘇筠老師（第13章）等。由衷感謝他們的參與以及陪伴。我與他們過去很多是師生關係，過程中成為研究夥伴，畢業時他們是我嘔心瀝血的「作品」。現在，他們都成為我的守護天使。
蕭瑞麟
2013.01.16起筆於木柵政治大學
2020.01.16二版完稿於倫敦大英博物館
推薦序
沒有人是服務的局外者
研華科技多年來與若干著名大學商學院會定期約定進行「個案研究」，也就是邀請教授針對公司面對的重大經營議題撰寫個案故事，然後邀請公司內部相關主管及外部顧問，在教授指導下進行個案研討。經過多次充份研討之後，雖然教授與學員都不一定需要提出明確的解決方案，但由於經營團隊針對問題的充份分析、充份討論，解決問題的方向與共識也就自然而然的浮現出來了。這種「個案研討解決關鍵問題」的手法，我們通常用在解決長期且困難的重大問題，效果很好。
政治大學蕭瑞麟教授過去曾多次協助研華進行這種個案研討，本書中就包含了兩個案例，談到研華的IMAX創新制度以及在大陸以小搏大的策略。他的「脈絡思考創新論述」頗具特色。我們經歷過幾次實案體驗，確實得以解決公司中重大議題，是突破創新的重要心法。本書中蕭教授再次以脈絡思考法分析企業問題，推出多個新案例，並加入近年來「所有產業最後都會演化成為服務業」的新經營思維。我個人經營研華科技至今35年，研華從表面看來是不折不扣的電子製造業，但我近年的實務經營體會也充份的證實是「演變為服務業」的必要進化。尤其近年來在全力推動物聯網的軟、硬整合方案，必須以「共創(Co-Creation)」模式以迎向工業物聯網、工業4.0這些未來即將來臨的典範轉移。
面對這些挑戰，我們必須從服務思維及產業上下游的價值鏈創新整合著手。我們要以相對有限的資源去思考創新方案，深度關切顧客的體驗，倒回來思考產品的設計與製造。企業已經不能再說，我們是B2B（Business-to-Business）的公司，所以不需要理解顧客，只要將業主與供應商照顧好即可。未來的競爭中，沒有人是服務的局外者，更沒有人可以在劣勢中還任性揮霍資源。這樣來思考，就會更能體會蕭教授所提「服務隨創」之深刻道理。
未來的企業即將面對數位轉型、人工智能、物聯網等新科技所帶來的快速變革新時代。但是，我們真的準備好了嗎？我們真的有足夠的資源去面對困境？科技業真的可以獨善其身的生產，只需要關心產品的功能，而不需要顧及服務與所帶來的顧客感受？這些迷思在本書中一一被點破。此時，正當各類組織紛紛創新商業模式之際，相信這本書所提供的十二件個案，應該可以為企業經營者帶來寶貴的指引。這些案例背後的邏輯思維也更將讓企業經理人腦洞大開。
劉克振 研華科技 創辦人暨董事長
推薦序
融媒體，見證服務隨創的年代
TV+智慧媒體時代已經悄悄來臨了。電視，熟悉又陌生，曾經的陪伴已經越來越遠。觀眾在遠離。收視在降低、廣告在貶值、企業在流失。在偉大的互聯網面前，這個可愛的天線寶寶甚至無所適從。人們尋找 WIFI，尋找和互聯網連接的一切。而電視，也在尋找和被尋找著。每個人眼前都有一個巨大屏幕。
每個人手中都有一部超級電腦，終端電視被連接了起來，觀眾被連接了起來。他們之間的信息交換，變成了最強大的媒體。電視，新的機會也來了。再任性的個體，總會被好節目所吸引。這個世界再大，電視的影響力仍巨大。即使被互聯網＋，也需要有力量激發這種連接。電視有了機會，進化成為更強大的電視。這些就是天脈TV+使命。
未來，沒有純粹的產業，沒有單一的商業，沒有絕對的界限，沒有封閉的市場，有的只是雲生雲聚。誠如本書蕭教授所提到，唯一留下的是服務，因而成為一種新行業。幫助節目和品牌更有效地與觀眾及消費者連接，並從連接中實現價值。七年來我們的堅持的目標，超過數百家電視機構生產了數以百萬條節目和廣告大數據，這些媒體資源通過媒體橋連接重構反向輸送到電視台，正源源不斷地為電視釋放巨大信息能量。
很高興，蕭教授這本書如此貼近時代脈動，介紹了天脈聚源的最新融媒體科技以及虛實融合的商業模式。我們為電視創造了TV LINK\TV WATCH互動場景連接呈現系統，讓節目互動可視化、生活化、伴隨化。我們為每一個電視觀眾手中的超級終端 提供了「TV+媒體」的一系列應用產品，創造出一系列圍繞節目內容引人入勝的媒體場景。
我們正在幫助著近百家媒體優化質內容，每天和數億的觀眾進行著連接與互動，正在加速著電視行業的進化 提升媒介價值。我們用更先進媒體解決方案激發品牌影響力 用媒體橋幫助品牌在觀眾中找到消費者，用內容化社區粘合和經營電視用戶。我們幫助電視和品牌去聆聽觀眾和消費者的每一個聲音，理解和洞察海量聲音背後的情感、內涵和商業機會。
如今，我們正在締造一個無邊界的產業。電視與互聯網正在打通邊界。觀眾用戶消費者正在合一。內容、用戶、商業、連接新生態正在形成。電視廣告的天花板正在被一個個掀開。TV+ 時代已經到來。而這一切，都被記載到這本書中；讓我們的努力被記錄，也即將揭開電視媒體的大變動，見證了天脈「服務隨創」的軌跡。
尹遜鈺 天脈聚源公司 執行總裁
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