歡迎光臨快時代！未來學教你洞察趨勢，給企業及個人的引導指南
High Frequency Change: Why We Feel Like Change Happens Faster Now- and What to Do About It
趨勢變化越來越快，有準備的人，會好過一點！
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內容簡介
變革猛襲而來，事前真的毫無徵兆？
當它帶來的災難（改變）一發不可收拾，
你是迎頭出擊，還是垂死掙扎？
趨勢變化越來越快，
有準備的人，會好過一點！
全世界第一位應用未來學家 － 湯姆．吉斯賴特
帶你回顧改變人類社會的重大歷史事件、從變革的節奏預視未來，
助你用最健全的心態，面對隨時可能遭遇的困難。
◎變革頻繁發生：
人類科技超前進步，世界變得更為緊密。我們不能再以「快」或「慢」判定趨勢，因為變革往往快得讓人措手不及、更頻繁發生。掌握「速度感」是順行未來的唯一途徑。
◎改變撼動業界：
變革比從前來得迅猛，「破壞力」更驚人。iTunes數位音樂崛起幾乎瓦解實體唱片，HMV等傳統通路風光不再。當你改用iPhone，會料到Nokia等傳統型手機就此消失嗎？當你按下數位相機的快門，有看到底片機走入歷史嗎？當你宅在家中，選擇用Netflix追劇，有想過百視達會因此倒店關門嗎？或者，你有沒有想過未來恐怕會失業？因為現在的工作很有可能被機器取代。
◎未來學的示警：
我們受教育不是為了謀職求生嗎？為何「一技之長」在進入職場後幾乎派不上用場？是硬背死記的教育出了問題，還是「知識」變得不再有價值？本書將為你一一解答，同時教你以「3C力」──策展力（curate）、創造力（create）、溝通力（communicate），精進自我，朝未來大步邁！
趨勢在變，我們也要動起來！
給努力朝未來進步的人──
◎讓你的企業跟上時代：
當消費者不需要我們的產品或服務了，你的企業該何去何從？而我們一再強調的「創新」，當真符合大眾期待嗎？你的企業有不斷嘗試改變，或挑戰新的可能嗎？讓未來學家給你最貼近時代的觀點，順應趨勢，直達未來！
◎讓你的組織脫胎換骨：
你的部門總是應變不夠快、決策不夠精準，常常錯失時機，到頭來白忙一場？未來學家要帶你解決組織網絡僵化的難題，提升組織的靈活度。
◎讓你的人生更有彈性：
為什麼我們總覺得跟不上時代變化？除了年紀使然，「生存的威脅」才是最大的挫敗感。未來學家要助你重整心態，任憑世界如何變動，只讓趨勢為你開路！
本書特色
◎未來學的超前思維：
本書以「未來學」跨學科、跨文化的視界出發，沒有商管書艱澀難懂的數理分析，讀起來相對輕鬆、無負擔。透過檢討歷史，激發讀者在面對趨勢變化時能有更大、更廣、更多層次的思考。
◎勿讓科技凌駕人性：
為了不被市場（時代）淘汰，所有產業幾乎只重視「不斷進步」，卻忘了「科技始終來自於人性」的根本。本書將帶領你重新審視「人的獨特」，不用擔心未來的工作被 AI、機器人取代，因為我們有生而為人的獨特天賦。
◎懂得自主才有未來：
如果你從未思考過未來，人生得過且過，那麼本書無疑是給你「當頭棒喝」。這個教訓將啟發你「自主」，因為你總得知道人生（職涯）要做什麼、該做什麼。主動學習新事物、培養新興趣，未來才能過得比現在好。
名人推薦
紀舜傑（淡江大學未來學研究所所長）
目錄
導言 像馬一樣大的鴨子
PART 1：變革如何造成改變
第1章：歷史的巨弧
第2章：超高週期
第3章：振幅與頻率
第4章：阿基米德的槓桿
第5章：煞車
第6章：高頻變革的風險
第7章：變革理論
PART 2：運動型組織
第8章：「照常營業」之外
第9章：實現變革
第10章：運動員的特質
第11章：更敏銳的感受力
第12章：策略意識：掀開眼罩
第13章：加速決策
第14章：為行動打造強健體質
第15章：靈活的相反
PART 3：人的反應
第16章：迎接快時代
第17章：策展力
第18章：創造力
第19章：溝通力
第20章：接下來的步驟
試閱
振幅與頻率
「改變」是什麼？用狹義的科學語彙可以輕鬆敘述什麼是改變。想像你回到學校實驗室，手持試管，本生燈就在面前。你在試管裡放了一些化學物質，開始加熱。試管中的紅色液體轉成藍色，改變就是從紅變藍的轉化，寫在報告上即可。你這篇報告可以得A+。然而出了學校科學實驗室之後，事情變得更複雜了。
我們在前兩章思考過，大多數改變都包含許多糾纏不清、相互重疊的事件，這些事件往往是平行發生，誰在什麼時間做了什麼事，皆有複雜與模糊之處。儘管我嘗試從史書和近期事件的新聞報導中，尋找確鑿的資料，可是要釐清事件開始與結束的時間點並不容易。在真實世界中，想要比較不同事件的相對速度，是極為困難的。話又說回來，有鑑於我們現在努力想描述的變革無比複雜，就算能比較出高低，恐怕也於事無補。
祝你生在動盪的時代
19世紀末和20世紀橫掃千軍的全球變革，影響了文化、法律、工業，甚至整個經濟。交通工具與家用電器的進步，讓人們的生活改頭換面。人口死亡率大幅降低，打掃家庭和烹飪的時間縮短了，街道上的馬糞更是大量減少。
這些是我在第一章描述過的變革型態，它們花了數十年時間徹底落實，帶來了深遠、廣泛的影響。從很多方面來說，這類變革如同我們想像的巨浪，振福極大，但是頻率很低。
反觀第二章說的變革則如想像中的第二種波浪，儘管依然強勁，但振幅已經小了很多，而頻率卻大幅提高。我們今天所面對的正是這一類的波浪。
不斷推陳出新的觀念、產品、服務大舉襲來，透過因超連結而縮小的全球化世界，迅速傳遞給我們。可是面對這些高頻變革，我們欠缺因應的裝備，不論私人層面、專業層面或組織層面，都感到束手無策。這些波浪就是讓我們暈頭轉向的罪魁禍首。
不過這並不代表巨浪已經絕跡，我們就像置身汪洋大海，經歷不同來源與不同頻率的各種波浪，而且互有重疊。因此21世紀出現低頻率、高振幅、歷時數十載的變革，並非不可能的事，或許現在就在發生。電腦網路的發明加上衍生的諸多成果，日後很可能證明就是屬於這一類變革。它不但是全球通訊的工具，可以進行商業交易，能夠存取資訊，而且尺寸袖珍到能放入口袋，價格又很低廉，如今全世界大部分人口都已經擁有，連貧窮國家也不例外。或許未來網路電腦（包含手機）會被視為重大改革，影響規模就如同馬車轉變為汽車，或是家事自動化電器一般。不過我們現在還處在這一波變革當中，很難進行論斷。
我們目前所經歷的並非大幅度變革，而是許許多多頻率較高、幅度較小的改變。它們可能不會改變世界，但絕對有可能改變我們的公司、職業、產業、公私部門。在如今網路超連結的全球化世界裡，具有破壞力的小變革在世界各地到處流動的速度比以往更快。
如果你想在腦中勾勒這種畫面，最好的方法就是把變革想像成一連串的海浪。海浪有兩種特性：振幅與頻率。振幅是波浪從基線起伏的距離，換句話說，就是「一波海浪有多大」，而頻率則是海浪起伏的速度，也就是「特定時間內出現幾波海浪」
過去幾個世紀的特色就是出現振幅宏大的變革，滔天巨浪衝擊整個社會，例如洗衣機和汽車的發明。不過這些波浪的生成比較緩慢，亦即頻率較低。
高頻變革的風險
變革的本質發生改變，為什麼事關重大？因為我認為，除非適應這個新現實，否則我們和組織都將敗落。應付這類變革並不容易，它們可能造成很大的破壞，害得有些人苦苦掙扎，很多機構被淘汰。可是大家至少有過應付這類變革的經驗，知道它終將會降臨，所以有緩衝時間去思考如何因應，即使實踐起來或許不如人意也無妨。
在大規模、長波段式的變革模式之外，又出現新的現象，也就是「高頻變革」：鴨子般大的馬群。這種變革比巨弧式變革的規模小，但又足以破壞單一產業或企業。這類變革不計其數，而且往往同時發生，動作非常、非常迅速，只花不到十年的時間，就能將整個產業攪得天翻地覆，有時候時間甚至更短、更快。
曲不成調
2001年，音樂產業終於一致行動，而我正好躬逢其盛。當時我在一家專門幫科技公司做市場行銷的代理商任職， RealNetworks是客戶之一，這家公司創作的串流媒體非常受歡迎，今天大部分的媒體消費都是倚賴這項技術，包括網路收音機、節目重播服務、英國廣播公司（BBC）的iPlayer、網飛（Netflix）、Spotify等等。
RealNetworks過去曾居中與五大音樂公司做成交易，建立一個統合的數位音樂商店，最終可望挑戰非法下載音樂的威脅。這家商店叫做「音樂網」（MusicNet），我個人參與籌備揭幕發表會，地點在倫敦的某家飯店。
在此之前的幾年，透過Napster之類的平台在網路上非法下載音樂的行為十分猖狂。2001年2月，這個平台達到2,640萬用戶的巔峰，而類似的網絡也已興起。2001年7月，藝人德瑞博士（Dr. Dre）和金屬製品合唱團（Metallica）對Napster提出法律訴訟，最終Napster以結束營業收場。
在此同時，音樂產業大多拒絕投入數位分銷。2000年，眾家音樂公司銷售的音樂光碟創下歷史最高紀錄，總共賣出將近25億張光碟，獲利非常豐厚，因此業者覺得沒有必要投資自己不懂的產品型態。可惜等到局勢明朗，他們已經別無選擇。
音樂網是音樂分銷商，而不是零售商，它志在成為單一平台，讓不同唱片品牌可以在此建立自己的數位音樂商店，這裡說的唱片品牌，就像是著名的英國音樂零售商HMV。
音樂網並不是HMV對數位音樂的第一波出擊。HMV最初在2002年加入英國藝人蓋布瑞爾（Peter Gabriel）的OD2平台，2005年才加入音樂網平台。當初HMV砸了1,000萬英鎊，大張旗鼓啟動它的新數位平台，但是才過了三年，卻轉到另一個平台重新再來。可惜的是，不管數位音樂再怎麼成功，也無法彌補實體唱片行的業績崩潰，HMV基於諸多理由，依然堅持傳統，不放棄銷售實體媒體，最後公司也因此徹底瓦解。
HMV宣告破產之前不久，我才見識到實體音樂通路和數位音樂通路的成本差異。當時是2012年，我去蘋果公司位在倫敦攝政街的辦公室拜會，替某項新產品（或別的東西）做簡報。蘋果公司的公關代表帶我參觀辦公室的不同部門和工作團隊，途中停下來在iPad控制的咖啡機取了一杯咖啡。這位代表指著一處說：「那面牆後面是iTunes團隊。」我問他：「裡面有多少人？」他說：「大概17個。」
老實說，我記不得他說的究竟是13、14還是17個人。我沒有拿筆記下來，反正不超過20人。
2012年蘋果公司的iTunes營收並沒有顯著暴增，音樂內容型態和地理區的成長亦是如此。不過我們曉得，當年度那條產品線進帳近130億美元，這筆營收有一部分來自歐洲，也就是那支十來人的團隊所負責的地區（當然也有賴美國龐大的工程團隊支援）。
我們來比一比HMV當時雇用的員工人數。2012年，HMV公司的營收是8億7,300萬英鎊，比前一年減少20％。為了經營公司業務，他們在英國的238家店面總共約有5,000名員工，另外設在其他國家的分店也有員工。其實和兩年前相比，HMV的分店數已經少了50多幾家。
5,000名員工總共賺了8億7,300萬英鎊，但是公司需要支付店面租金、稅金、物流成本，才能運輸和銷售那一點點塑膠做成的光碟。反觀蘋果公司一支十幾人的團隊就能賺到數十億美元，因為產品是在網路上用數位方式提供內容，幾乎完全沒有物流成本。
這兩家公司明顯有天壤之別。更令人咋舌的是實體媒體過渡到數位媒體的速度之快：從那次在倫敦飯店宣布數位平台啟動算起，短短十年後，數位音樂就已經把一個百年產業殺得幾乎片甲不留了。
商業大街的故事
你能預測到商業大街音樂零售店的末日將至嗎？還有，當你首次試用蘋果智慧型手機iPhone時，會料到諾基亞（Nokia）將會飛灰湮滅嗎？第一次使用數位相機之後，會猜到柯達相機即將走入歷史嗎？
很少人在經歷這些初體驗時會產生疑惑，而能預料到結局的人就更稀少了。至於能夠看出一項技術將導致某個產業沒落，進而願意賭上金錢和聲譽，押寶這項破壞性技術的人，絕對是少之又少。
以HMV、百視達（Blockbuster）和其他遭到高頻率變革重挫的大品牌為例，他們不覺得需要及早體認到風向的變化，不需要從一開始就窺見未來。大規模給了他們時間，讓他們能夠做出困難的決策，以求在新世界中繼續生存，甚至蓬勃發展。然而這些大企業並沒有因此而得利，反而等到一切為時已晚，才設法尋求轉變。拿諾基亞為例，該公司執行長的一句評語後來聲名大噪：他認為自家公司正站在一個「焚燒的平台上」。為什麼？
首先，這些公司沒注意到未來的發展，至少沒有往正確方向關注。每一家公開上市公司（任何具有一定規模的公司）都被要求提前為下一個年度做準備。短期計畫是典型的日常業務：視大環境的狀況而定，把去年的數字拿出來加加減減幾個百分點。大多數大企業也會展望遙遠的未來，預測十年、二十年、三十年後的情況，雖然是寶貴的實驗性演練，可是通常不會進行像樣的投資。遺憾的是，這種預測演練並不常見，也許每五年才做一次。簡單來說，大多數公司根本缺乏正式的機制，無法用來窺看趨勢，以及應付不久後可能降臨的新生存威脅。
第二個問題是決策。大公司的權力往往高度集中，尤其是攸關策略方向的權力。決策過程需要能夠協助組織採取適切行動的資訊，但是這種資訊在組織中的流動往往非常遲緩，而且經過一層又一層關卡之後，已經修飾過度，以致本身失去意義。組織核心的決策者常常把焦點放在必須立即出手的滅火行動上，以及他們已經知道並了解的競爭威脅上，至於企業外緣的現實狀況，他們幾乎被隔絕在外。
第三項問題是惰性。改變大型組織很困難，特別是長期提供相同服務的公司，而且該項服務又為股東賺進可觀的報酬。這類公司受到財務和契約的束縛，多年來經過有機與優化發展，才能提供今日的服務，因此特別難以打破現狀。從結構上來說，這些公司往往超級複雜，組織架構表盤根錯節，不是難以理解，就是和日常現實嚴重脫節。打散組織架構再行重建，可能會對流程造成太大的破壞，哪怕這麼做有利正確的最終目標，卻可能害死公司。加速決策
組織可以加快資訊流在企業中流通，或是將權力推到外緣。19世紀下半葉，普魯士陸軍元帥毛奇（Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke）在軍中扮演智囊的角色，時間長達近三十年。毛奇多才多藝，從軍期間寫過策略（strategy，可譯為策略和戰略）方面的文章，留下兩句非常有名的話。第一句經常被闡釋為：「任何計畫在迎敵時都不能維持不變。」第二句則是：「策略是有系統的權宜之計。」
讀過第二句話的完整版，會更明白他的意思：「策略是有系統的權宜之計；不僅是一門學科。它是化知識為實際生活的轉譯過程，是視不斷改變的情況，對最初的主導思想進行改善。」
在我聽來，毛奇正是早期提倡靈活思考的人物。他的意思是，不論謀劃得再週延、準備得再充份，任何策略都無法完全決定未來的行動，只能傳達主事者的意圖。你必須要時時刻刻根據當下的現實情況，調整行動計畫。在如今的高頻變革環境下，這個觀念聽起來無比貼切。
第十一章曾提及把決策推到組織外緣，可是有時候你必須引領整個組織，而從邊緣去做這件事是很困難的。即使這個組織像我們下一章要講的，屬於合宜的運動型結構，也需要在核心部分擁有創意、策略的實力。
不論這股實力是什麼型式，屬於個人或是群體，組織都需要三樣東西：
資訊：需要有關於組織狀態與運作的明確、可靠、豐富的資訊，盡可能新鮮和未經斧鑿，目標是獲得即時資訊。
文化：需要預期組織將更常採取激進行動，並有意願做出激進的決定，而且獲得股東和組織文化的支持。
溝通：需要有清楚溝通決策的方法，使同事、顧客、合夥人、股東得到明確的決策訊息。
性愛與關係
過去幾年雇主與員工之間的感情連結普遍鬆弛了。零工時（zero-hour）契約日益增加，對優步（Uber）駕駛和其他「兼職經濟」工作者的「自雇」性質帶來挑戰，這些從業人員被要求表現組織員工的行為，卻不受法律的保護。即使有政策干預，或是法律介入，企圖減緩其推進速度，但是這項趨勢依然不太可能逆轉。當一家企業察覺到可能必須快速改變方向時，員工就正好代表著風險，也代表人事成本此時將高於外聘自由業者。一旦任何職務的長期需求變得不確定時，公司會竭盡所能降低自己所承受的成本和風險。
長遠來看這可能有反作用，因為雇主總是需要員工努力追求成功，願意為企業多盡一份心力，對吧？針對某些職務的員工，這種說法是對的，可是現在有很多職務，人力只是暫時占缺，未來必然會被機器人取代。除非逼不得已，否則很難看到雇主願意選擇投資這些崗位上的員工。
最近有人這樣形容給我聽：公司對性愛的興趣大於關係，他們想從員工身上得到立即滿足，而不是以共同價值觀和互相尊重為基礎，建立長期的夥伴關係。
機器人崛起
在整部演化歷史中（至少可追溯到三百五十萬年前），人類一直都藉由工具來增強自己的能力。我們必須秉持同樣的觀點，來看待正席捲而來的自動化浪潮。在目前的經濟制度下，人們為了降低組織中的摩擦，於是創造新的技術，未來運用這些技術勢必在所難免。所以說，較低的摩擦，意思就是較低的人力。
關於自動化將取代多少人力，各方的估計差異很大。最狠的說法來自牛津大學的馬汀學院（Oxford Martin School），這是個跨學科的單位，專門研究全球性挑戰，他們認為未來可能有高達47％的工作變成自動化。不過有一點很關鍵，發表相關研究報告的作者並不是說47％的工作「將會」自動化，而是說這些工作「暴露」在自動化的風險中。我認為許多承受這種風險的工作最終若真的走上自動化，那是因為企業有這麼做的經濟誘因。
順便一提，牛津馬汀學院提供的數字，和倫敦經濟學院（London School of Economics）人類學教授葛瑞柏（David Graeber）估計的數字不謀而合。根據葛瑞柏對「狗屁工作」（bullshit jobs）所做的研究，大約有40％的人相信自己的工作不具真實價值，他們可能是對的。
自動化可能會影響到多少份工作？各方的估計有高有低，最低是9％，經濟合作暨發展組織（OECD）估14％，麥肯錫顧問公司估計15％，資誠會計師事務所（PWC）則估計30％，其他的都落在這些數字之間。每一項估計採用不太一樣的方法，對於科技摧毀某些工作、創造另一些工作的結論也不盡相同。關於自動化對工作前景的影響，我個人大致抱持悲觀的看法。機械固然創造新的工作，但是看得出來，這些新工作未來也同樣會被機器取代。我相信很可能有14％到15％的工作將會消失，而取代它們的新工作，受保障的程度絕對不如那些消失的工作。
人類僅剩的將不再是職業，而是工作。機器缺少人類的彈性、原創力和同理心，所以無法勝任某些任務，但人們僅剩的也只是零零碎碎的工作，有些報酬很高，有些則不然。用機器複製人類的生理彈性，至今依然很昂貴，未來那些危險、骯髒，可是大致可由廉價勞力完成的工作，仍然會保留給人類。
在理想的世界裡，我們應該會重新珍視某些最獨特的工作才對，畢竟目前這些工作的價值實在被低估了，例如教師、護士、看護等。可是在當今公共支出被壓縮的環境下，實在看不出上述這種跡象，除非是加稅或大幅重編政府支出的優先順序，才有可能實現。
「改變」是什麼？用狹義的科學語彙可以輕鬆敘述什麼是改變。想像你回到學校實驗室，手持試管，本生燈就在面前。你在試管裡放了一些化學物質，開始加熱。試管中的紅色液體轉成藍色，改變就是從紅變藍的轉化，寫在報告上即可。你這篇報告可以得A+。然而出了學校科學實驗室之後，事情變得更複雜了。
我們在前兩章思考過，大多數改變都包含許多糾纏不清、相互重疊的事件，這些事件往往是平行發生，誰在什麼時間做了什麼事，皆有複雜與模糊之處。儘管我嘗試從史書和近期事件的新聞報導中，尋找確鑿的資料，可是要釐清事件開始與結束的時間點並不容易。在真實世界中，想要比較不同事件的相對速度，是極為困難的。話又說回來，有鑑於我們現在努力想描述的變革無比複雜，就算能比較出高低，恐怕也於事無補。
祝你生在動盪的時代
19世紀末和20世紀橫掃千軍的全球變革，影響了文化、法律、工業，甚至整個經濟。交通工具與家用電器的進步，讓人們的生活改頭換面。人口死亡率大幅降低，打掃家庭和烹飪的時間縮短了，街道上的馬糞更是大量減少。
這些是我在第一章描述過的變革型態，它們花了數十年時間徹底落實，帶來了深遠、廣泛的影響。從很多方面來說，這類變革如同我們想像的巨浪，振福極大，但是頻率很低。
反觀第二章說的變革則如想像中的第二種波浪，儘管依然強勁，但振幅已經小了很多，而頻率卻大幅提高。我們今天所面對的正是這一類的波浪。
不斷推陳出新的觀念、產品、服務大舉襲來，透過因超連結而縮小的全球化世界，迅速傳遞給我們。可是面對這些高頻變革，我們欠缺因應的裝備，不論私人層面、專業層面或組織層面，都感到束手無策。這些波浪就是讓我們暈頭轉向的罪魁禍首。
不過這並不代表巨浪已經絕跡，我們就像置身汪洋大海，經歷不同來源與不同頻率的各種波浪，而且互有重疊。因此21世紀出現低頻率、高振幅、歷時數十載的變革，並非不可能的事，或許現在就在發生。電腦網路的發明加上衍生的諸多成果，日後很可能證明就是屬於這一類變革。它不但是全球通訊的工具，可以進行商業交易，能夠存取資訊，而且尺寸袖珍到能放入口袋，價格又很低廉，如今全世界大部分人口都已經擁有，連貧窮國家也不例外。或許未來網路電腦（包含手機）會被視為重大改革，影響規模就如同馬車轉變為汽車，或是家事自動化電器一般。不過我們現在還處在這一波變革當中，很難進行論斷。
我們目前所經歷的並非大幅度變革，而是許許多多頻率較高、幅度較小的改變。它們可能不會改變世界，但絕對有可能改變我們的公司、職業、產業、公私部門。在如今網路超連結的全球化世界裡，具有破壞力的小變革在世界各地到處流動的速度比以往更快。
如果你想在腦中勾勒這種畫面，最好的方法就是把變革想像成一連串的海浪。海浪有兩種特性：振幅與頻率。振幅是波浪從基線起伏的距離，換句話說，就是「一波海浪有多大」，而頻率則是海浪起伏的速度，也就是「特定時間內出現幾波海浪」
過去幾個世紀的特色就是出現振幅宏大的變革，滔天巨浪衝擊整個社會，例如洗衣機和汽車的發明。不過這些波浪的生成比較緩慢，亦即頻率較低。
高頻變革的風險
變革的本質發生改變，為什麼事關重大？因為我認為，除非適應這個新現實，否則我們和組織都將敗落。應付這類變革並不容易，它們可能造成很大的破壞，害得有些人苦苦掙扎，很多機構被淘汰。可是大家至少有過應付這類變革的經驗，知道它終將會降臨，所以有緩衝時間去思考如何因應，即使實踐起來或許不如人意也無妨。
在大規模、長波段式的變革模式之外，又出現新的現象，也就是「高頻變革」：鴨子般大的馬群。這種變革比巨弧式變革的規模小，但又足以破壞單一產業或企業。這類變革不計其數，而且往往同時發生，動作非常、非常迅速，只花不到十年的時間，就能將整個產業攪得天翻地覆，有時候時間甚至更短、更快。
曲不成調
2001年，音樂產業終於一致行動，而我正好躬逢其盛。當時我在一家專門幫科技公司做市場行銷的代理商任職， RealNetworks是客戶之一，這家公司創作的串流媒體非常受歡迎，今天大部分的媒體消費都是倚賴這項技術，包括網路收音機、節目重播服務、英國廣播公司（BBC）的iPlayer、網飛（Netflix）、Spotify等等。
RealNetworks過去曾居中與五大音樂公司做成交易，建立一個統合的數位音樂商店，最終可望挑戰非法下載音樂的威脅。這家商店叫做「音樂網」（MusicNet），我個人參與籌備揭幕發表會，地點在倫敦的某家飯店。
在此之前的幾年，透過Napster之類的平台在網路上非法下載音樂的行為十分猖狂。2001年2月，這個平台達到2,640萬用戶的巔峰，而類似的網絡也已興起。2001年7月，藝人德瑞博士（Dr. Dre）和金屬製品合唱團（Metallica）對Napster提出法律訴訟，最終Napster以結束營業收場。
在此同時，音樂產業大多拒絕投入數位分銷。2000年，眾家音樂公司銷售的音樂光碟創下歷史最高紀錄，總共賣出將近25億張光碟，獲利非常豐厚，因此業者覺得沒有必要投資自己不懂的產品型態。可惜等到局勢明朗，他們已經別無選擇。
音樂網是音樂分銷商，而不是零售商，它志在成為單一平台，讓不同唱片品牌可以在此建立自己的數位音樂商店，這裡說的唱片品牌，就像是著名的英國音樂零售商HMV。
音樂網並不是HMV對數位音樂的第一波出擊。HMV最初在2002年加入英國藝人蓋布瑞爾（Peter Gabriel）的OD2平台，2005年才加入音樂網平台。當初HMV砸了1,000萬英鎊，大張旗鼓啟動它的新數位平台，但是才過了三年，卻轉到另一個平台重新再來。可惜的是，不管數位音樂再怎麼成功，也無法彌補實體唱片行的業績崩潰，HMV基於諸多理由，依然堅持傳統，不放棄銷售實體媒體，最後公司也因此徹底瓦解。
HMV宣告破產之前不久，我才見識到實體音樂通路和數位音樂通路的成本差異。當時是2012年，我去蘋果公司位在倫敦攝政街的辦公室拜會，替某項新產品（或別的東西）做簡報。蘋果公司的公關代表帶我參觀辦公室的不同部門和工作團隊，途中停下來在iPad控制的咖啡機取了一杯咖啡。這位代表指著一處說：「那面牆後面是iTunes團隊。」我問他：「裡面有多少人？」他說：「大概17個。」
老實說，我記不得他說的究竟是13、14還是17個人。我沒有拿筆記下來，反正不超過20人。
2012年蘋果公司的iTunes營收並沒有顯著暴增，音樂內容型態和地理區的成長亦是如此。不過我們曉得，當年度那條產品線進帳近130億美元，這筆營收有一部分來自歐洲，也就是那支十來人的團隊所負責的地區（當然也有賴美國龐大的工程團隊支援）。
我們來比一比HMV當時雇用的員工人數。2012年，HMV公司的營收是8億7,300萬英鎊，比前一年減少20％。為了經營公司業務，他們在英國的238家店面總共約有5,000名員工，另外設在其他國家的分店也有員工。其實和兩年前相比，HMV的分店數已經少了50多幾家。
5,000名員工總共賺了8億7,300萬英鎊，但是公司需要支付店面租金、稅金、物流成本，才能運輸和銷售那一點點塑膠做成的光碟。反觀蘋果公司一支十幾人的團隊就能賺到數十億美元，因為產品是在網路上用數位方式提供內容，幾乎完全沒有物流成本。
這兩家公司明顯有天壤之別。更令人咋舌的是實體媒體過渡到數位媒體的速度之快：從那次在倫敦飯店宣布數位平台啟動算起，短短十年後，數位音樂就已經把一個百年產業殺得幾乎片甲不留了。
商業大街的故事
你能預測到商業大街音樂零售店的末日將至嗎？還有，當你首次試用蘋果智慧型手機iPhone時，會料到諾基亞（Nokia）將會飛灰湮滅嗎？第一次使用數位相機之後，會猜到柯達相機即將走入歷史嗎？
很少人在經歷這些初體驗時會產生疑惑，而能預料到結局的人就更稀少了。至於能夠看出一項技術將導致某個產業沒落，進而願意賭上金錢和聲譽，押寶這項破壞性技術的人，絕對是少之又少。
以HMV、百視達（Blockbuster）和其他遭到高頻率變革重挫的大品牌為例，他們不覺得需要及早體認到風向的變化，不需要從一開始就窺見未來。大規模給了他們時間，讓他們能夠做出困難的決策，以求在新世界中繼續生存，甚至蓬勃發展。然而這些大企業並沒有因此而得利，反而等到一切為時已晚，才設法尋求轉變。拿諾基亞為例，該公司執行長的一句評語後來聲名大噪：他認為自家公司正站在一個「焚燒的平台上」。為什麼？
首先，這些公司沒注意到未來的發展，至少沒有往正確方向關注。每一家公開上市公司（任何具有一定規模的公司）都被要求提前為下一個年度做準備。短期計畫是典型的日常業務：視大環境的狀況而定，把去年的數字拿出來加加減減幾個百分點。大多數大企業也會展望遙遠的未來，預測十年、二十年、三十年後的情況，雖然是寶貴的實驗性演練，可是通常不會進行像樣的投資。遺憾的是，這種預測演練並不常見，也許每五年才做一次。簡單來說，大多數公司根本缺乏正式的機制，無法用來窺看趨勢，以及應付不久後可能降臨的新生存威脅。
第二個問題是決策。大公司的權力往往高度集中，尤其是攸關策略方向的權力。決策過程需要能夠協助組織採取適切行動的資訊，但是這種資訊在組織中的流動往往非常遲緩，而且經過一層又一層關卡之後，已經修飾過度，以致本身失去意義。組織核心的決策者常常把焦點放在必須立即出手的滅火行動上，以及他們已經知道並了解的競爭威脅上，至於企業外緣的現實狀況，他們幾乎被隔絕在外。
第三項問題是惰性。改變大型組織很困難，特別是長期提供相同服務的公司，而且該項服務又為股東賺進可觀的報酬。這類公司受到財務和契約的束縛，多年來經過有機與優化發展，才能提供今日的服務，因此特別難以打破現狀。從結構上來說，這些公司往往超級複雜，組織架構表盤根錯節，不是難以理解，就是和日常現實嚴重脫節。打散組織架構再行重建，可能會對流程造成太大的破壞，哪怕這麼做有利正確的最終目標，卻可能害死公司。加速決策
組織可以加快資訊流在企業中流通，或是將權力推到外緣。19世紀下半葉，普魯士陸軍元帥毛奇（Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke）在軍中扮演智囊的角色，時間長達近三十年。毛奇多才多藝，從軍期間寫過策略（strategy，可譯為策略和戰略）方面的文章，留下兩句非常有名的話。第一句經常被闡釋為：「任何計畫在迎敵時都不能維持不變。」第二句則是：「策略是有系統的權宜之計。」
讀過第二句話的完整版，會更明白他的意思：「策略是有系統的權宜之計；不僅是一門學科。它是化知識為實際生活的轉譯過程，是視不斷改變的情況，對最初的主導思想進行改善。」
在我聽來，毛奇正是早期提倡靈活思考的人物。他的意思是，不論謀劃得再週延、準備得再充份，任何策略都無法完全決定未來的行動，只能傳達主事者的意圖。你必須要時時刻刻根據當下的現實情況，調整行動計畫。在如今的高頻變革環境下，這個觀念聽起來無比貼切。
第十一章曾提及把決策推到組織外緣，可是有時候你必須引領整個組織，而從邊緣去做這件事是很困難的。即使這個組織像我們下一章要講的，屬於合宜的運動型結構，也需要在核心部分擁有創意、策略的實力。
不論這股實力是什麼型式，屬於個人或是群體，組織都需要三樣東西：
資訊：需要有關於組織狀態與運作的明確、可靠、豐富的資訊，盡可能新鮮和未經斧鑿，目標是獲得即時資訊。
文化：需要預期組織將更常採取激進行動，並有意願做出激進的決定，而且獲得股東和組織文化的支持。
溝通：需要有清楚溝通決策的方法，使同事、顧客、合夥人、股東得到明確的決策訊息。
性愛與關係
過去幾年雇主與員工之間的感情連結普遍鬆弛了。零工時（zero-hour）契約日益增加，對優步（Uber）駕駛和其他「兼職經濟」工作者的「自雇」性質帶來挑戰，這些從業人員被要求表現組織員工的行為，卻不受法律的保護。即使有政策干預，或是法律介入，企圖減緩其推進速度，但是這項趨勢依然不太可能逆轉。當一家企業察覺到可能必須快速改變方向時，員工就正好代表著風險，也代表人事成本此時將高於外聘自由業者。一旦任何職務的長期需求變得不確定時，公司會竭盡所能降低自己所承受的成本和風險。
長遠來看這可能有反作用，因為雇主總是需要員工努力追求成功，願意為企業多盡一份心力，對吧？針對某些職務的員工，這種說法是對的，可是現在有很多職務，人力只是暫時占缺，未來必然會被機器人取代。除非逼不得已，否則很難看到雇主願意選擇投資這些崗位上的員工。
最近有人這樣形容給我聽：公司對性愛的興趣大於關係，他們想從員工身上得到立即滿足，而不是以共同價值觀和互相尊重為基礎，建立長期的夥伴關係。
機器人崛起
在整部演化歷史中（至少可追溯到三百五十萬年前），人類一直都藉由工具來增強自己的能力。我們必須秉持同樣的觀點，來看待正席捲而來的自動化浪潮。在目前的經濟制度下，人們為了降低組織中的摩擦，於是創造新的技術，未來運用這些技術勢必在所難免。所以說，較低的摩擦，意思就是較低的人力。
關於自動化將取代多少人力，各方的估計差異很大。最狠的說法來自牛津大學的馬汀學院（Oxford Martin School），這是個跨學科的單位，專門研究全球性挑戰，他們認為未來可能有高達47％的工作變成自動化。不過有一點很關鍵，發表相關研究報告的作者並不是說47％的工作「將會」自動化，而是說這些工作「暴露」在自動化的風險中。我認為許多承受這種風險的工作最終若真的走上自動化，那是因為企業有這麼做的經濟誘因。
順便一提，牛津馬汀學院提供的數字，和倫敦經濟學院（London School of Economics）人類學教授葛瑞柏（David Graeber）估計的數字不謀而合。根據葛瑞柏對「狗屁工作」（bullshit jobs）所做的研究，大約有40％的人相信自己的工作不具真實價值，他們可能是對的。
自動化可能會影響到多少份工作？各方的估計有高有低，最低是9％，經濟合作暨發展組織（OECD）估14％，麥肯錫顧問公司估計15％，資誠會計師事務所（PWC）則估計30％，其他的都落在這些數字之間。每一項估計採用不太一樣的方法，對於科技摧毀某些工作、創造另一些工作的結論也不盡相同。關於自動化對工作前景的影響，我個人大致抱持悲觀的看法。機械固然創造新的工作，但是看得出來，這些新工作未來也同樣會被機器取代。我相信很可能有14％到15％的工作將會消失，而取代它們的新工作，受保障的程度絕對不如那些消失的工作。
人類僅剩的將不再是職業，而是工作。機器缺少人類的彈性、原創力和同理心，所以無法勝任某些任務，但人們僅剩的也只是零零碎碎的工作，有些報酬很高，有些則不然。用機器複製人類的生理彈性，至今依然很昂貴，未來那些危險、骯髒，可是大致可由廉價勞力完成的工作，仍然會保留給人類。
在理想的世界裡，我們應該會重新珍視某些最獨特的工作才對，畢竟目前這些工作的價值實在被低估了，例如教師、護士、看護等。可是在當今公共支出被壓縮的環境下，實在看不出上述這種跡象，除非是加稅或大幅重編政府支出的優先順序，才有可能實現。
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