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內容簡介
取法豐田，哈雷機車、福特汽車都在用！
比對手快一倍，成功率提升400%的創新戰略
管理大師 彼得‧杜拉克有句管理名言「不創新，就等死」，一語道破了，企業追求永續經營，創新的勢在必行，但這卻是管理者最難的決策之一。
「精實創新」這套體系是由密西根大學艾倫‧沃德博士帶領的團隊參考豐田汽車的開發手法研發而成，根據導入企業的成果報告，其開發效率平均提升了四倍，開發時程幾乎縮短了一半，並大幅降低了失敗的風險。
「精實創新」顛覆了傳統創新事事講求速度的原則，而強調盡可能延遲「決策定案」的時間點。乍看之下，難免質疑這做法是否符合效率，然而就結果來看，確實提升了整體的開發效率！
本書第一部以松坂工業這個製造食品加工機具的虛擬企業故事，看一個實行精實生產管理有成，卻面臨創新難題的公司，如何應用精實創新來翻轉公司的創新流程與效率；第二部解析實踐精實創新的三大關鍵與導入作法；第三部完整記錄４家導入企業的真實案例。
沒有永遠的明星產品，柯達這個百年老店衰敗的前車之鑑，猶然在目。Google、Apple、Amazon這些企業巨人，從不以今日成功自滿，持續追求創新無止境。
追求對手無法取代的優勢，就從創新開始！
【導入精實創新的真實案例！】
★福特汽車，開發時程縮短百分之四十（全新車體的開發縮短百分之五十）。
★哈雷機車，年開發機種數從原先的0.74機種，倍增到4.5機種，提升六倍之多！
★PING高爾夫球具製造公司，以不增加開發人員而大幅提升開發數達六倍，開發時程減半！
★Teledyne Bensos海底探索系統製造商，開發時程從18個月縮短為9個月，開發時程減半！
名人推薦
The TOYOTA Way (豐田模式)作者特別推薦
他體認到許多企業在導入精實產品開發時，需要一本能提供導入實例的入門書，因而精心撰寫了本書，十分推薦給積極推動創新的讀者們！－密西根大學教授 傑弗瑞．萊克Jeffrey K. Liker
目錄
第I部
裁員還是維持成長，社長的兩難？
從精實生產到追求精實研發之路 .................................................19
序 章................................................................................................................20
背景............................................................................................................ 20
主要登場人物...........................................................................................22
第一章 社長的決策..................................................................................23
社長的抉擇：裁員？ 或是維持成長？................................................23
第二章 沒有航海圖的出航....................................................................38
如何將「抵抗勢力」翻轉為助力？.....................................................38
從「生產革新」找出手法......................................................................48
發現航海圖...............................................................................................54
年輕菁英降低「庫存工作」的方法.....................................................63
第三章啟動產品開發革新....................................................................68
一位掌握產品開發革新關鍵者的提案.................................................68
第一個門檻是「如何活用強力有效的工具」......................................73
容易被忽視的「指導者培育」，也應刻意著力..................................77
第四章導入精實創新手法....................................................................80
熟習精實創新的主軸「set base 開發」.................................................80
試行開發案的啟動...................................................................................89
以參展「上海食品加工機械展示會」為目標....................................95
從「當地實物」感受具體的顧客價值.................................................98
從多個並行案歸納出最終案的方法.....................................................100
試作機能通上電源嗎？緊張的評估會議............................................107
審判日：上海展示會..............................................................................111
第五章勝利的美酒..................................................................................111
何謂「總工程師制度」............................................................................113
第II部
實際推展「精實創新」 ..............................................................................121
第六章為何現在必須推動「精實創新」.........................................122
「生產革新」的概念如今已擴展到服務業..........................................122
蘋果昭告了「創新」的重要性.............................................................124
為何以往的開發方法已經不行了.........................................................127
陸軍退伍的研究者發現了「精實創新」..............................................129
目前是全面性普及的開端......................................................................131
第七章精實創新的基本概念...............................................................133
以四個要素及「LAMDA循環」為基本........................................133
風行海外的基礎工具「A3報告書」...................................................138
透過A3共享開發上的知識.................................................................143
第八章精實創新的基礎① set base 開發...................................147
在設計構想階段不夠努力的話，將招致龐大的浪費.......................147
循序漸進歸納的Set base 開發..............................................................150
將開發區分為兩階段來思考..................................................................155
延緩決策時間，使致命的「重新來過」機率歸零...........................158
以「Trade off 曲線」探索更廣泛的設計空間....................................161
留意設計參數的「相互作用」...............................................................168
統合個別的學習圈...................................................................................172
歸納並行案的「統合會議」....................................................................176
產品規格應漸進式地趨於精細.............
序／導讀
前言
「精實創新」是一種新思維的開發手法，如今已逐漸受到眾多歐美企業的青睞。
這套體系是由密西根大學艾倫‧沃德博士帶領的團隊參考豐田汽車的開發手法所研發出來的，自一九九○年代後半起，便開始受到美國企業界的注目。和全球數以萬計的企業已導入的「精實生產（豐田生產方式）」比起來，精實創新當然還無法相提並論。但也已有報告指出，導入此一體系的企業，其開發效率平均提升了四倍，開發時程幾乎縮短了一半，同時也大幅降低了失敗的風險。
以哈雷機車為例，二○○四年前後，該公司面臨了「若不及時有效地提升新製品開發效率，將難以持續成長」的關鍵時刻，而當哈雷機車適時導入精實創新之後，短期內即達到了六倍的機種數開發實績，哈雷也因此得以維持高度成長。
「精實創新」的做法，可說是顛覆了傳統開發活動的常識。「開發初期同時檢討多項方案」、「一開始先不嚴謹規範產品規格」――亦即盡可能延緩「決策定案」的時間點。乍看之下，難免質疑這做法是否符合效率，然而就結果論來說，確實可提升整體的開發效率！
「開發能力」左右企業的命運
這樣的產品開發手法，為何在現今顯得極為重要呢？
目前，日本企業面臨的最大課題，便是「即使擁有強大的製造能力，卻無法直接與業績掛勾」。上個世紀九○年代中期前，日本企業曾以精湛的技術能力打造出產品的差異化，以強大的競爭力了席捲全球市場。然而，在其後的十數年間，卻難以擺脫低迷不振的深淵，市占逐漸受到外國企業的侵蝕。以電子產品來說，就遭逢了美系的蘋果、思科，以及亞系的三星、LG等新興勢力的雙面夾擊，業績至今已下滑到一蹶不振之境。
這些外國企業與日本企業相較，其實並非握有更精湛的技術能力。如今，要在全球市場擁有一席之地，一定程度的技術、製造能力已是「基本前提」，以技術為根基的生產、製造實力，已經成為角逐全球市場的競爭力入場券。時至今日，只憑「巧藝製造」以尋求差異化的時代，顯然已經落幕了。
自今而後，「製造什麼商品」――也就是說，「開發能力」將左右著企業的命運！
最明顯的實例應該就是蘋果吧，該公司於○七年僅以一款iPhone擠身手機市場，卻在瞬間拿下了極高的市占率。蘋果把製造的部分全委託給台灣的EMS（委託製造廠商），卻能創造十兆日圓的營業額，以及百分之三十的輝煌營業利益。如此令人驚艷的獲利，除了強大的市場行銷能力之外，可說完全歸功於精準掌握顧客價值的「開發能力」。
全球各地的企業，一直都在追求高度提升開發能力的手法。許多企業運用CAD、電腦實境虛擬之類的IT工具，或是抱持莫大期待而導入「Phase gate」等「科學性管理手法」，卻仍難以達到一貫性的開發成果。甚至反而為了「管理」必須花費許多時間製作大量與開發無關的文書資料，以致拖累了開發效率，使得開發團隊筋疲力盡。這些手法根本已成為浪費的溫床。
要破除這種現象，顯然必須從根源改革開發程序。亦即，在「生產革新」之外，還要注入「產品開發革新」的思維。這蘊含了兩個標的：①大幅提升產品開發的生產性與設計品質，同時縮短開發時程，②增加產品的創新性，以大幅提高顧客價值。
①之所以必要，是因為要在成熟市場維持成長的話，就一定得增加機種的開發數目。例如，某些在先進國家已達需求飽和的產品，為了擴販便必須開拓新興國家的市場。然而，這樣的產品若是維持原貌送進新市場的話，可能也會因不符消費者需求而賣不出去。因此，增加機種的開發數目是理所當然的途徑。
而②的典型範例，就是前面提過的蘋果。精實創新的特徵，不僅在於加速開發的生產性，更著重於確實提升產品的創新性。
此刻，就是最佳時機
有關精實創新的著作，在美國大約已出版了十冊，然而以日文呈獻給讀者的，則僅有筆者於○七年翻譯的《豐田產品開發系統》一書而已。而且，那是一本有相當厚度的專業書籍，至今還沒有一本淺顯易懂的入門書籍，所以在日本，一般人大都尚未聽過所謂的精實創新。難得有豐田汽車發展出這麼優異的產品開發手法，在日本卻還鮮為人知！為了匡正這種現象，本書於焉誕生。
本書由三個部分構成。第一部，以某食品加工機廠商為舞台，是篇企業小說風格的故事。為使讀者易於理解精實創新的概要，字裡行間僅列入幾個關鍵的要素。但即使只讀這一部分，也能夠大致理解精實創新是怎麼一回事、有什麼樣的效果，以及該如何正確導入。
第二部則詳細剖析了精實創新的各項要素。針對如「set base開發」、「總工程師體制」等精實創新的基本構成要素，做了進一步的說明。
最後的第三部，則列舉了導入精實創新後獲得豐收的企業實例。在這一部分，針對美國四家企業的導入實例，做了言簡意賅的介紹。
對於只想了解精實創新概要的讀者，只讀第一部也就夠了。想要詳細探討的讀者，若能全書讀過一遍，想必更能獲得深刻的理解。
本書所敘述的手法，不僅適用於製造業，對服務業等所有業種，相信也都能產生助益。為使製造業領域以外的廣大讀者，也能輕鬆地理解本書的想法，在遇到某些較為專業的製造業語彙時，都會視需要添加注解。
藉由本書的出版，期待日本國內能夠對精實創新投入更多的關心，也希望更多的企業能實際導入這種優異的手法。此刻，就是最佳時機！日本企業歷經了金融風暴、東日本大地震、日幣高漲、歐元危機等等苦難，如今若不能急速提升開發能力、圖謀持續成長，將沒有未來可言。這也表示了，對日本企業而言，「產品開發革新」從未顯得如此重要！
試閱
危急情況下的經營決策
機車起源於一九○三年，由兄弟兩人和一位朋友，三人在自家後院的儲藏室內替腳踏車裝上了一顆小型引擎，誕生出第一台哈雷機車。後來，美國陸續成立了許多製造機車的公司，但在不久後卻因遭遇經濟大恐慌，使這些公司幾乎消失殆盡，只剩下哈雷和印地安兩家。後來印地安公司也在一九五三年不支倒閉，哈雷就成了美國碩果僅存的機車廠。
一九六九年，AMF公司收購了哈雷，然而，AMF的幹部並不了解哈雷的事業特性，一心只想著早日賺錢，不願對產品開發與品質管理進行投資，只在提高產能方面下功夫。結果，品質低劣的哈雷機車充斥市面，對哈雷機車品牌形象造成極大的傷害。到了一九七○年代後半，AMF覺悟到已不可能再在哈雷身上榨取利益而決定脫手，但當時卻遍尋不到買家。
直到一九八一年，十三位哈雷的經營幹部以個人資產合資，用MBO方式買下了哈雷機車。重新獨立的哈雷立即面臨重大的經營挑戰，幾年來持續低迷的業績，使公司不得不解雇百分之四十的員工，進行大規模的裁員。一九八五年，哈雷再次瀕臨了破產危機。
為了重振公司，擔任CEO的渥恩‧比爾斯導入了豐田生產方式。從一九八五至八七的兩年間，公司便減少了百分之七十五的庫存，提高了百分之五十的生產力，降低了百分之七十的不良率。豐田生產方式讓哈雷產生了如此劇烈的變化，也因此挽救了公司。
奏效的不只是豐田生產方式而已。一九八六年，哈雷順利完成股票上市後，短期內開發了許多造型深具魅力的新機種，到一九九九年，哈雷上市銷售的車型已增加了一倍之多，品牌名聲也再次響亮起來。
只是，經歷過破產邊緣、解雇了四成員工的慘痛經驗，讓哈雷的經營階層對於擴張產能一事，就如一朝被蛇咬、十年怕草繩般，變得過度謹慎而裹足不前。然而在產品大受歡迎但產能無法因應之下，物以稀為貴的市場原理，使得人氣機種竟以高於定價的價格在市面流通。面臨需求大於供給的局面，哈雷終於傾力於提高生產力，具體而踏實地擴大產能。自一九八六至二○○二年期間，年產能從五萬台提昇到了二十五萬台，增加了五倍之多。而在同一期間，開發部門除定期更新既有機種外，也持續追加了若干新機種。自一九七○至二○○三年間，平均每年投入0.74個新機種，亦即每四年就增加三款新的產品上市。很明顯的，在這段期間內，產能提升的速度是高於新產品開發速度的，除了逐步解消供不應求現象外，也已慢慢呈現產品跟不上市場口味的跡象了。
經營階層再次面臨考驗！不設法提升產品開發速度的話，業績就會停滯不前，所以必須找出一個不會再次重摔的「軟著陸」方法！不過，如此穩健慎重的想法，也代表著業績不再如前般的年年顯著成長，而持平或微幅成長的業績，卻會帶來股價大幅滑落的後果。
另一種經營戰略，是加快產品開發速度。重型機車是一種喜好性商品，消費者的購買判斷並非基於商品與價格間的合理性，而是出於能否滿足感性。因此，這類商品不能依賴廣告宣傳來擴大銷售，而必須不斷投入魅力產品，以刺激消費者感性、開創市場。
毫無進展的導入行動
主導哈雷機車開發部門的藍達‧奧斯塔，一向強力主張應該大幅提高開發的生產力，如此不但可避免因業績持平而造成的股價下跌，甚至能夠持續十餘年來的高成長經營。
他認為，如果將八○年代曾挽救公司免於破產的精實生產（豐田生產方式），活用到產品開發的話，應該可使開發效率大幅精進吧！於是他向精實生產的權威沃馬克博士請益，博士給他的意見是：「產品開發與生產活動有很大的差異，精實生產方式並不能完全運用在產品開發上。這方面，艾倫‧沃德博士可以幫上忙的。」
奧斯塔於是致電沃德博士商請協助，沃德博士便拜訪了哈雷機車，並且傳授精實創新中的set base開發。
沃德博士雖然說明了set base開發、Trade off曲線的重要性，但由於博士手邊並沒有Trade off曲線的具體實例，因此哈雷機車方面並無法真正理解，導致遲遲無法有效活用set base開發手法。當時，除了豐田汽車之外，一般企業尚未實際導入所謂的精實創新，因此也沒有可以觀摩請教的對象。經過了反覆的錯誤嘗試，奧斯塔漸漸領悟到，透過set base開發，可以從各種設計參數中獲得許多寶貴知識。於是哈雷將沃德博士傳授的set base開發另稱為「知識庫開發」，並展開具體的活動。
導入後開發機種驟增六倍
繼知識庫開發之後，哈雷的下一個動作便是舉辦統合會議（在哈雷將統合會議稱之為「Pull events」），以便有節奏地推進開發活動。統合會議的目的很明確，就是要匯集所有開發人員的努力，並強制各組學習圈活動同期化，且讓學習成果可視化，使全員得以共享。哈雷機車在亞利桑那州鳳凰城的測試會場舉行了兩天很成功的統合會議，對於知識庫開發的運用，學會了許多活用方法。
哈雷比以往更頻繁的統合會議來引領開發步調，因而學習圈的間隔也縮短了。過去使用Phase gate開發手法時，開發人員一次就必須接受數個月的開發計劃，而現在，只要各自訂定至下次統合會議為止的短時程工作計劃，並付諸實施即可。
接著，奧斯塔認為有必要導入「目視管理」方式。對此，沃德博士介紹了曾任職於豐田開發部門、現從事顧問事業的田中孝史。哈雷在田中的指導下，導入了豐田的「大部屋制度」。
基於田中的指導，哈雷在開發專案室（大部屋）中設置了目視管理板。管理板左邊標示出專案全體、各附屬系統、各開發階段的問題，而右邊則揭示了開發計劃的大日程、中日程以及詳細日程。
在研發中心最醒目的地方，則張貼了各專案的最新狀況，讓人一眼就能瀏覽所有開發案的進展情況。如此導入目視管理之後，全體人員都已能及時掌握開發情報，一有問題，幹部也能夠迅即加以因應。
哈雷機車很快就嚐到了導入精實創新的成果，二○○四年，他們一口氣推出了六個○五年式的新機種，這是哈雷史無前例的壯舉。而比機種數量更難能可貴的，是上市前殘留的開發問題，也是史上最低的。這就是set base開發手法所帶來的好處，在開發後期，其實就不會再出現什麼意外問題了。
哈雷機車執行長瑪考斯林宣稱，在他的經驗中，這一年的新產品量產，是問題最少、最為順利的一次。過去三十年來，哈雷產品線平均每年會增加0.74個機種（新開發機種數減去廢止機種數後的結果，不計算既存機種的更新開發），而在導入精實創新之後，年平均一躍增為4.5機種，亦即提昇了六倍之多。
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