騰訊傳：中國互聯網公司進化論

前言

誰能定格一座正在噴發的火山

創業：1998年到2004年

「羞澀文靜的馬化騰怎麼可能成為一個企業家呢？」所有接受我訪談的馬化騰的中學及大學同學、老師，無一例外地都發出過這樣的感慨。就連馬化騰自己也沒有料想到，他將創建一個「大企業」。他與創業夥伴張志東曾規劃，到第三年的時候，雇傭員工人數將達到18個。當OICQ，也就是日後的QQ上線時，他們把用戶的極限值設定為10萬人。馬化騰還幾次三番想把公司賣掉，卻沒有人願意接手。

不過，馬化騰最幸運的是，他身處在一個「大行業」和「大時代」。哈佛大學商學院教授泰德羅（Richard Tedlow）在描述鐵路和電報的商業意義時說：「任何能打破對於人、產品和資訊的時空限制的新發展，都會對商業運作的方式產生巨大的影響。」在人類歷史上，崛起於20世紀90年代的互聯網經濟顯然是一個與鐵路和電報同等重要的商業發明，它重構了資訊的傳播方式。而中國則在改革開放的20年後，搭上了互聯網經濟的第一班列車，如果美國是這列火車的車頭，那麼中國則是掛在後面的第二節車廂。我們可以說，中國是在互聯網運動中受益最大的國家。

馬化騰是改革開放之後的第三代創業者，與之前的農民辦企業、「城市邊緣人」經商以及官員下海不同，馬化騰創辦騰訊，更大的驅動力來自於興趣，他對資訊技術擁有與生俱來的熱情。深圳是中國第三個提供互聯網接入服務的城市，而馬化騰是全中國最早的幾百名網民中的一位，並且管理過一個名氣不小的網站。馬化騰和其他四位創業同伴都出生在城市中產階級家庭，其中四人是中學和大學同學，他們對互聯網，而不是金錢本身，有著宗教徒般的狂熱。

阿爾弗雷德．錢德勒在研究美國早期工商企業的發家史中，提出過著名的「成長四階段」論，即積累資源、資源的合理化利用、持續增長和對擴展中的資源的合理利用。回顧騰訊的早期成長史，我們清晰地看到了這一演進的軌跡：通過QQ實現了用戶資源的積累，以創新的盈利模式實現使用者資源的獲利兌現。然而，這並不是一個必然的過程。

從20世紀90年代中期到2000年互聯網泡沫破滅，中國的互聯網企業全部都是美國式的仿製品，新聞門戶、信箱、搜尋，包括即時通訊工具，無一例外。騰訊在很長一段時間不被業界看好，很大的原因在於，它的仿效物件，也就是由以色列人開發、後來被美國線上（AOL）收購的ICQ，從來沒有實現過盈利，甚至一直到我寫作此書的時候，也沒有另外一款即時通訊產品找到了好的獲利方式。所以，馬化騰必須做對一些事情，其中很多是美國人沒有做過的。做對的事情之一：騰訊對ICQ的模仿建立在微創新的基礎上。它把資訊留存從用戶端轉移到伺服器端，從而適應了當時中國的上網環境，還先後發明了中斷點傳輸、群聊、截圖等新穎的功能。從騰訊的案例中可見，中國互聯網從業者在應用性創新上的能力和速度並不遜色於任何國際同行，這一特徵與電子產品、汽車、醫藥、機械裝備等領域發生的景象完全不同。做對的事情之二：除了技術的微創新之外，互聯網的商業應用還受到一個地區的網路環境、使用者習慣、支付體系、國家政策等客觀條件的影響。因此，本土企業往往有更大的優勢。騰訊很早就提出了「用戶體驗」的概念，它富有創意地推出了「會員服務」、虛擬道具出售、Q幣等服務型創新，從而使得QQ由一款沒有溫度的即時通訊工具逐漸轉型為一個「類熟人」的網路社交平台。在這個意義上，騰訊是全球最早的社區網路的試水者之一。

做對的事情之三：馬化騰在創業不久後便開始謀求資本市場的支持。幸運的是，在他滿世界找錢的時候，風險投資（編注：在台灣稱為創業投資，簡稱創投）已經進入中國，IDG、盈科、MIH在騰訊的早期發展中起到了很重要的資本輸血作用。騰訊也是第二家在香港聯交所上市的中國互聯網公司。

另外一個從來沒有被重視過的現象是，中國在移動通訊領域的增值服務起步比美國早得多。早在2000年年底，新成立的中國移動公司推出了「移動夢網」業務，它通過簡訊推送的方式為手機使用者提供各類資訊增值服務，這造成了一個獨特的簡訊爆發現象，所有參與了這個項目的增值服務提供者（SP）都獲得了令人吃驚的利潤。騰訊一度是「移動夢網」最大的合作夥伴，因此也是最大的得益者。在2001年6月，騰訊以出乎意料的方式，成為第一個實現盈利的互聯網公司。

從1998年年底創辦到2004年6月上市，騰訊在這段曲折的創業時期裡完成了產品模型仿製、應用創新到盈利模式探索的全過程。這也是中國互聯網企業的一個縮影。在2000年全球互聯網泡沫破滅之後，中國的互聯網企業在盈利模式和使用者價值挖掘上蹚出了一條與美國同行不同的路徑。2003年，中美互聯網出現了歷史性的大分流。在後來的兩年多時間裡，本土公司在門戶、搜尋、電子商務、信箱服務、網路遊戲以及即時通訊等幾乎所有領域裡「完勝」全部國際公司，一個截然不同的、中國式的互聯網世界日漸露出了自己的輪廓。
創業時期的馬化騰並沒有展現出他做為企業家的全部特質。他抓住了被別人看做障礙的機遇，不過他所形成的能力看上去是一件有致命缺陷的「盔甲」：過度依賴「移動夢網」的盈利模式遭到質疑，同時，幾乎所有互聯網企業都推出了自己的即時通訊工具。挑戰像一道危險而高聳的欄杆，擋在小馬哥的面前。如果說騰訊幫助那些年輕人在一個虛擬世界裡找到了自己的「身分」的話，具有戲劇性的是，在相當長時間裡，騰訊自身卻像一個迅速成長中的孩子一樣，好奇地在問：我是誰？

馬化騰的七種武器

一位創始型企業家的性格和才能，將最終決定這家企業的所有個性。就如同蘋果從來只屬於賈伯斯一樣，騰訊從氣質和靈魂的意義上，只屬於馬化騰。在騰訊這個案例上，我們看到了馬化騰團隊所形成的極具個性的核心能力，我將之概括為「馬化騰的七種武器」，它們包括：

第一種武器：產品極簡主義。

由於起始於一個體積極小的IM（Instant Messaging，即時通訊）工具，騰訊從第一天起就天然地具備了「產品」的概念，並且認為「少就是最合適的」「Don’t make me think!（別讓我思考!）」「讓功能存在於無形之中」，馬化騰本人是「細節美學」和「白癡主義」的偏執實踐者，這在中國乃至全球互聯網界都是早慧的。在PC時代，它的優勢並不明顯，而進入移動互聯網時代，則成為最具殺傷力的公司哲學。騰訊也是工程師文化與產品經理文化融合的標本。

第二種武器：用戶驅動戰略。

早在2004年，馬化騰就提出，互聯網公司具有三種驅動力，即技術驅動、應用驅動、使用者和服務驅動，騰訊將著力於第三種能力的培養。在相當長的時間裡，騰訊團隊探索並發掘對中國用戶的虛擬消費心理的掌握，他們把「虛擬道具」重新定義為用戶的「情感寄託」。在技術上，騰訊形成了大數據下的使用者回饋體制，在應用性工具創新方面，提供了諸多中國式的理解。

第三種武器：內部賽馬機制。

在互聯網世界裡幾乎所有創新，都具備顛覆式特徵，它們往往突發於邊緣，從微不足道的市場上浮現出來。身在主流並取得成功的大型公司對之往往難以察覺。在騰訊的18年發展史上，決定其命運的幾次重大產品創新，如QQ秀、QQ空間及微信，都不是最高層調查研究決策的結果，而是來自中基層的自主突破，這一景象得益於馬化騰在內部形成的賽馬機制。

第四種武器：試錯迭代策略。

與以標準化、精確化為特徵的工業經濟相比，互聯網經濟最本質的差異是對一切完美主義的叛逆。「小步、迭代、試錯、快跑」，是所有互聯網公司取得成功的八字祕訣。它要求公司在研發、回饋及迭代上，形成完全不同於製造業的制度構建。在這一方面，騰訊的表現可謂典範。

第五種武器：生態養成模式。

做為全球員工規模最大的互聯網公司之一，騰訊提供了管理超大型企業的中國經驗。馬化騰是進化論和失控理論的擁護者。面對巨大的不確定性，他試圖讓騰訊成為一家邊界模糊的生態組織。他在QQ時代就提出讓互聯網「像水和電一樣融入生活當中」；在2013年前後，他進而提出「連接一切」和「互聯網+」的理念。在對內、向外的雙重延展中，騰訊形成了柔性化的組織及競爭模式。

第六種武器：資本整合能力。

騰訊是最早獲得風險投資的中國互聯網公司之一，但是，一直到2011年之後，才真正形成了自己的投資風格。馬化騰和劉熾平將騰訊的開放能力定義為流量和資本，將前者的優勢和戰略構想轉化並放大為後者的動力。騰訊是中國互聯網企業中最大、最激進的戰略型投資者之一。

第七種武器：專注創業初心。

創業於20世紀90年代末的馬化騰，是改革開放之後的知識型創業者。在他的創業初心中，改善財富狀況的需求並不及他對興趣和改造社會的熱情。在18年中，馬化騰幾乎摒棄了所有的公共表演，而一直沉浸於產品本身，這構成了他最鮮明的職業特徵。