OKR之父 葛洛夫給你的一對一指導：如何管理上司、同事和你自己[暢銷新裝版]

導讀

從OKR打造創新力與執行力
陳朝益（前英特爾台灣、中國香港區總經理／企業教練）

「創新與執行」無疑是企業高速成長的關鍵，它的成效來自於企業文化的根基，即領導人如何帶頭做。英特爾（Intel）正是這樣的企業，在葛洛夫博士領導下的時代，展現了非常外顯且強勢的風格。而《OKR之父葛洛夫給你的一對一指導》這本書提供了一個捷徑，即使是組織外的人，也能經由書中不同的案例體驗葛洛夫的管理奧祕，個人有幸能在體制內經歷本書所提到的大部分管理精髓。
葛洛夫非常重視「坦誠、直接、尊重員工價值」，本書中不時呈現這個精神。我反思剛進英特爾時，對組織文化不太理解，新辦公室的裝潢比照台灣辦公室的設計，有會議室也有主管辦公室。葛洛夫第一次訪台時曾開玩笑說：「David，你的房間比我的還大哦？」待他離開後，一打聽才知道他的辦公室只是個隔間，於是我趕緊拆掉房間變隔間。這是我正式融入組織文化的第一步，他的幽默化解了我的尷尬，讓我覺得受到尊重。
葛洛夫對於創新的挑戰也令我印象深刻。一九八五到九○年間，電腦科技經歷了許多技術上的變化，也影響了商業模式，最極端的案例就是「CPUinthebox」（盒裝CPU）。我們以前被告知不可用手碰觸CPU，因為手上的靜電可能傷害它，但我們看見台灣「組裝電腦」的趨勢正在蔓延，客戶不只是企業客戶，而是更多的個人用戶，需要一粒一粒的買和賣。我們應該如何處理因應這個機會和挑戰呢？又該如何避免人為破壞並釐清責任歸屬？我們透過各種機會將這個趨勢和需要告訴總部的主管，但因為技術問題被擋了下來。直到有一次葛洛夫來訪，我們帶他去拜訪中華商場和北京的中關村，他當場做出決定「盒裝CPU」並說「這是不可擋的趨勢」，而技術問題將由他負責解決。結果，一個月後貨就到了，開啟了電腦市場的新篇章。
還記得一九八七年，有一次我們兩人在洗手間碰到，我問他今年是否有機會訪問台灣，他要我安排一下，於是這件事就敲定了。當時台灣的電腦產業剛萌芽，我事前請教他訪問的重點，他告訴我以員工和客戶優先，有多餘時間再面對媒體。當時有位員工在公開場合問他：「Andy，你今年的工作目標是什麼？如何評估你的績效？」他簡明地陳述自己正專注的主題和目前進度，這才知道，原來他自己也有「目標管理」（managementbyobjectives,MBO），這和我們每一位主管在做的事沒有什麼不同。

說到MBO，我初入英特爾時，我和主管的季度績效評核便是來自於它。經歷了三十餘年的歷練，MBO不是不見了，而是葛洛夫根據它的模型進行改良，也就是今天的「目標與關鍵結果」（objectivesandkeyresults,OKR）。OKR的管理方式促成了Google的成功，也吸引許多企業競相採用。
不管是MBO或OKR，要能運作出效益有兩個重要根基，一是「使命驅動，價值驅動」（Purpose-driven,Value-driven），即「主動積極，以終為始，要事優先」；另一個是「self-accountability」，即「自我承諾承擔」，而這就是MBO最基本的精神。
那麼，MBO如何運作呢？首先是why，即為什麼要做這件事。這起始於使命目標（總目標）的定義釐清，是自我的覺察後產生工作意義和熱情的泉源。其次是how，即如何達成總目標。我們可以拆解出哪幾個「次目標」能有效達成總目標，以及哪幾個是關鍵選項，這是目標重要和優先價值的選擇。最後是what，即該採取什麼行動能有效達成每一個次目標，以及如何期待產出並評估它的績效。這是關鍵結果和當責的展現。
因此，幫我們定義次目標時，只能濃縮在四個主題以內，太過寬廣會喪失專注和衝擊的力量，同時也需要兼顧軟實力和硬實力的增長。時間軸可以拉長些，比如組織發展、人才培育……等等，行動計畫的評估方式不似「關鍵績效指標」（keyperformanceindicators,KPI），不一定是零和一的選擇，它需要一場對話。

OKR的理論框架根據MBO變型而來，是近年來企業力求突破與改革的管理方法。
不同於MBO著重「目標」的重要性，OKR強調除了設定具有挑戰性的目標之外，還要根據目標訂出二至四個關鍵成果，讓參與者知道自己「要做什麼」以及「怎麼做」。OKR最大的特色之一是「溝通」，讓公司或主管了解員工想法，這在本書中葛洛夫的回答裡都可見其精神。他強調，最有用的管理方法就是定期安排「一對一」的會談（參第二章），透過這個平台，主管可以教導和指導部屬，也能直接了解部屬的問題、看法和工作狀態。而除了「一對一」，葛洛夫認為「遠距管理」也是良好的溝通方法（參第十二章），例如英特爾的辦事處和工廠分散在不同的地點，透過電話或通訊方式，不僅解決千里迢迢只為開會的時間與金錢浪費，還能有效即時解決問題。
另外，葛洛夫曾指出，執行OKR的用意之一就是要提高專注力，唯有專注，才能知道什麼是組織的當務之急，進而做正確判斷。然而管理者的決策究竟是獨裁抑或果斷，在於他是否掌握時機。葛洛夫指出，當管理者聽取大家的意見、也有了達成決策的準備，這時進行決策會讓部屬願意服從，可以說，管理者做決策時需要部屬的支持，而這正好也呼應前面提到的「溝通」。關於葛洛夫的管理智慧，本書第十一章〈如何做出好決策？〉充分展現。
但無論是MBO或OKR，創新力和執行力可說是組織發展的命脈，但是它需要「強勢外顯的領導力」和「合適的管理工具」才會見效，這是我在英特爾所學習到的。

我也將這套思路架構在自己的生命裡。在生命的不同階段，每到年終，我會重新反思，並更新自己下個階段的使命和願景、如何達成，同時重新定義個人下個階段的生命價值目標，究竟哪些事重要、哪些事應優先、哪些事需要放下，包含家庭、工作、社會參與和服務、個人生命增長等，透過自省與設定，讓自己在生命不同階段能有更具意義的行動目標。此外，每個週末撥出兩小時做自我反思和前瞻計畫，我稱之為「價值飛輪」
，例如下週應該做什麼事、期待什麼結果（keyresultsexpected）。總之就是沒事找事做，不斷提升自己、給自己挑戰，即使是今天已退休的我，同樣力行不悖。
如今回想，我有幸能有機會與葛洛夫共事，體驗了他的管理風格與哲學，亦深受影響。《OKR之父葛洛夫給你的一對一指導》這本書擴展了身為主管、下屬或個人的工作思維，細細體悟，相信你也能有效溝通、掌握效率、樂在工作！

管理知識工作者，更要合乎人性！

許士軍（逢甲大學人言講座教授）
 
如何藉由管理創造組織績效，雖然涉及到「物」的運用和組合，但是真正的關鍵應該在於組織中成員的通力合作，原因在於：「人」的因素不像「物」的作用是可以事先規畫和掌控的；每個人以及人與人間所產生的作用，高低之間可以自完全負面到極大的正面。多年來，人們用「群策群力以竟事功」這句話來形容管理的功能，就是凸顯人與人間的努力與合作的重要。

葛洛夫在本書中所討論的，就是有關一個組織成員怎樣有效處理他和他人（包括上司、部屬）之間關係的問題。特別的是，葛洛夫不談某種理論或一般的原理、原則或方法，而是針對一個個活生生而現實的問題，給予個別答覆。因此讀者將會發現，他的答案是具體而易懂的。

譬如像這樣的問題：「身為經理人，對於自己部門裡面所有的工作是不是都要做得來呢？」又像「我是商業科系的學生，希望日後可以成為高階主管，而且最好是在高科技公司。對於這樣的生涯規畫，我應該如何做好準備呢？」這類問題聽起來，豈不是一般經理人（包括現在或未來）藏在內心而十分渴望能夠獲得指引的疑問嗎？
 
討論在組織中如何與他人相處，必須要置入時代背景的廣泛脈絡中才有意義。在傳統組織中，人和人間的關係與其相處之道是受到高度限制的：這種限制，一方面來自有形的組織層級和職位；譬如說，一個人該做些什麼事、和哪些人往來、該聽誰的、又如事情該怎樣做，都有一定的範圍和必須遵從的程序；何況，在傳統組織中還存在種種無形的傳統和成規，也使得一個人動彈不得，難有自由發揮的空間。

在這種傳統組織中之所以給予每個組織成員多重限制，不是沒有理由的。因為在一個工業化社會中，組織的效能主要來自機械的生產力以及效率的提高。在這種先決條件下，所期望於工作者的，就是他必須配合機械的運作規律，盡量求其熟練和準確，而不是發揮其創意和判斷。在這種機械模式下，個人行為及彼此互動關係都是被高度制約的，因此討論組織成員間如何相處是沒有多大意義的。
 
然而一旦進入知識經濟時代，一個組織之價值並非來自機械的大量生產和效率，而是來自工作者的創意和創新，尤其是團隊合作。這時組織必須給予工作者更大自主和自由的空間，因而才會出現了人們如何相處這種問題，這是我們閱讀本書所應認識的組織背景。

值得提醒的是，葛洛夫在本書中不提供什麼「錦囊妙計」或「萬應藥方」。因為，管理就是要從做中學。葛洛夫想強調的，也是貫穿全書的，則是兩種基本價值觀念和工作態度：「誠實」和「快樂」。

人們常說最上乘的武功是無形的，也許這本書所昭示我們的，也是同樣道理，最高超的管理還是應該回歸到人性的基本面吧！
 
正確態度與職場三觀讓你無往不利

張國洋（《大人學》共同創辦人）
 
職場成功，你需要專業能力。但專業能力要能成功展現並讓主管客戶認可，你其實更需要正確的工作態度與思維！

葛洛夫在《OKR之父葛洛夫給你的一對一指導》這本書中不談策略、不談管理，而是給年輕工作者正確的職場態度。當你具備正確的態度與職場三觀，再搭配充分的專業能力，你將可以無往不利！
 
企業領導者的處事之道

溫金豐（國立交通大學教授兼經管所所長、管院副院長）
 
有幸再讀安德魯‧葛洛夫所寫的這本暢銷書《OKR之父葛洛夫給你的一對一指導》，文中許多生動的問答，一貫的坦率精準溝通，充滿了智慧及其對工作與生活的深刻體驗。閱讀過程中，我經常想像葛洛夫在企業中的工作何等繁忙，但是面對四面八方而來的各種詢問，他都能夠抽空耐心回覆，其對讀者及其他工作者的關心，實在非常令人佩服！

本書的主軸圍繞著「人」的議題，主要是透過實際的例子討論工作者如何面對上司、部屬、同事、顧客及自己。這讓我想起在組織管理領域中，對於工作者產生貢獻的四階段論：
 
一、仰賴他人產生貢獻：指初接觸一個職務通常需要虛心請教、接納他人意見，快速學習貢獻之道。
二、獨立產生貢獻：當專業能力成熟後，工作者要能設定高目標，嚴以律己以做出貢獻。
三、透過他人產生貢獻：有些工作者除了自己持續產生貢獻之外，還能領導團隊及部門產生貢獻。
四、透過策略性作為產生貢獻：透過領導整個企業組織，規畫與執行策略，進而產生貢獻。
 
這幾個階段在個人的生涯中常會多次循環，尤其在進入新組織、新部門或新職位時，通常會重新經歷一次，只是各階段持續期間可能長短不同。

本書內容雖然不是依照這些階段進行討論，不過隱約可以發現，葛洛夫的管理基本思維就是每個人都應該先管理好自己，了解自己的不足與焦慮，且要能自律、以結果為導向，並坦誠面對問題、盡力解決。所以，當我們初到一個新環境時，有不足之處便要能虛心學習，多請教同事及上司。一旦成為成熟的專業工作者後，要能不斷設定新目標，有紀律地加以達成，不要太憂慮他人對你的評價，只要專注在自己的貢獻上，自然會受到尊重。當你成為主管時，則要不斷教導與協助部屬做出貢獻，溝通要直接，專注在部屬的工作成果而非人格特質。假以時日成為企業高階領導者時，更要能為組織設立共同願景，建立良好的企業文化，不斷尋求更大突破。

這些基本原則，似乎就是一個世界知名企業領導者的自處及處世之道！
 
融合科學與哲學的管理課

游舒帆（商業思維傳教士）
 
許多人對葛洛夫的認識，可能源自於近兩年非常火紅的OKR，而我對葛洛夫最早的認識，則源於十多年前在當時老闆的推薦下讀了《OKR之父葛洛夫給你的一對一指導》一書。當年讀這本書時，非常折服於葛洛夫的管理智慧，而自己經過這十多年來的實踐，對於職場中的人際互動亦有非常深刻的體悟。

管理是一門藝術，這是我每次對經理人講授關於管理這個主題時，一定會談到的重要觀念。這門課基本上融合了科學與哲學，你必須熟悉企業運作、建立制度、因應環境試圖找出最佳路徑，這是管理的科學；與此同時，你還要懂得領導人，要了解人工作背後的動機，透過引導或激勵等種種方法讓每個人發揮所長，讓人與制度能充分匹配。

過往十多年的管理經驗中，我與成千上萬的人交流，發現管理這門學問很少有一體適用、非一及零的模式，而是得根據場景、對象而有不同的應對。但每個個案之間又隱然存在一些不變的原則，而這些原則幾乎每個管理者都有所不同，若管理者不先釐清自己的管理原則，面對問題時很容易陷入抉擇困境中。

當一個好人還是好主管？以事為重或以人為重？對工作的基本要求是什麼？你會招募什麼樣的人進團隊？又會在何時請一個人離開團隊？這些問題背後的答案與其思路都會形成你最基本的管理原則，也會成為你在每一次做管理決策時的依據。

比如說處罰，我其中一個原則是：我不輕易處罰人，但我只處罰三種人。第一種是重複犯一樣錯誤但仍不自我檢討者；第二種是明知故犯者；第三種則是假職務之便而行舞弊之事的人。

管理原則的建立一般源於幾個方法，第一，從管理個案上逐漸累積經驗；第二，從mentor或職場前輩身上學習；第三，從書籍或課程中學習與反思。在這本書中，葛洛夫針對每個案例做管理原則的陳述與剖析，如同他對你進行一對一指導。建議讀者邊看邊思考，如果是你會怎麼做？為什麼？將過往經驗總結成自己的管理原則，相信可以做到一舉三得，大幅提升管理能力。
 
樂在工作，創造價值

黃逸松（英特爾亞太區行銷及技術總監）
 
一個人職業生涯的發展除了專業技能，影響最大的因素可能是職場上的人際關係。《葛洛夫給你的一對一指導》透過讀者與作者的互動，不僅談到如何與上司、部屬及同事相處，也針對人事、溝通、時間管理等方面的主題，為讀者提供許多實用的建議。

葛洛夫是全球知名的專業經理人，曾任英特爾總裁、執行長、董事長等要職，還是公司的「資深顧問」。英特爾的文化強調平等，即便葛洛夫身為執行長或董事長，英特爾的人仍直接稱呼他「安迪」。從書中，我們看到安迪在管理方面精闢獨到的見解，他是工程師出身，做過研究實驗的工作，擅長找出問題的癥結，尋求適當的解決之道。

本書整理了眾多讀者提出的問題，反映了不同行業、不同職位的人可能碰到的狀況，安迪建議的解答，有很多是在英特爾實行多年且證明有效的方法。例如，本書有不少篇幅討論時間管理，而大多數人覺得工作上最耗時間的就是干擾與開會。我們利用定期會議及提高開會效率的方式來解決，這在英特爾也是徹底落實的。每一個新進員工都需要接受如何開會的訓練，會議要事前準備、事後追蹤進度與執行成效，而且會議室和電話會議頻道需要預訂並限制時間，這些壓力在無形中就會提升開會的效率。需要特別溝通的時候，我們經常運用「一對一」會議，不只是主管對部屬，部屬也可以主動要求和主管一對一，甚至同事之間，都能透過這個方式處理工作上的問題。
 
本書〈導言〉提到英特爾傳統的「開放論壇」會議，到今天我們還是經常舉辦，而且非常受到員工歡迎。不管是什麼職位的員工，都有機會向高階主管直接反映問題或提出意見。我們希望高層的人直接聽到基層員工的聲音，而不是過濾之後的資訊。剛開始的時候，員工可能不敢開口，一方面是語言的障礙，另一方面是亞洲文化位階分明而形成的心理障礙，但是時間一久，大家就會接受這樣的溝通方式，而且會很樂意表達。

英特爾一向是開放的公司，而且做得很徹底。我們的辦公室是開放空間，從執行長到業務員，每個人的隔間都一樣大，經理人不只是「門戶開放」，而是根本沒有門，徹底打破溝通的障礙。有人擔心這樣的設計可能造成干擾，但我們的辦公室其實很安靜，因為如果需要講話，無論要當面討論或電話會議，我們可以到不同大小的會議室，所以英特爾的會議室也特別多。這種辦公室設計體現了英特爾強調的兩個精神，一是開放，二是公平。經理人沒有必要比較誰的辦公室大，也不會有專屬停車位或其他特權，更能把注意力集中在工作上，要比就比較誰的績效好。

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