UNIQLO掌握世界第一的經營方式
UNIQLO的服飾就是「便宜但高品質，可以穿很久的日常服飾」。
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內容簡介
第一本道出UNIQLO的本質與歷史意義的書
如今，時代明顯站在UNIQLO這邊。
換句話說，就是「UNIQLO掌握了時代。
UNIQLO順著通貨緊縮的趨勢，在日本國內大賺日圓，透過通貨緊縮強化日圓購買力，用強大的日圓購買原料，壓低海外生產成本。然後以透過此程序累積出來的現金流（日圓）做為武器，主要在亞洲的開發中國家開店，更以強大的日圓摸索海外併購途徑……這不正是目前世界最強的良性循環商業典範嗎？
如今，時代明顯站在UNIQLO這邊。
換句話說，就是「UNIQLO掌握了時代。
UNIQLO順著通貨緊縮的趨勢，在日本國內大賺日圓，透過通貨緊縮強化日圓購買力，用強大的日圓購買原料，壓低海外生產成本。然後以透過此程序累積出來的現金流（日圓）做為武器，主要在亞洲的開發中國家開店，更以強大的日圓摸索海外併購途徑……這不正是目前世界最強的良性循環商業典範嗎？
目錄
序章UNIQLO在這個時代中的意義
．在「失落的二十年」中大幅成長一百六十倍
．與日本經濟反向經營
．零售業新舊交替的驚奇劇本
．掌握時代的UNIQLO
第1章「日本夢」的復興
．無盡的冒險
．為何山口的小企業，可以登上世界巔峰？
．「UNIQLO興盛，日本就滅亡」的謠言
．「日本經濟面臨第二次戰敗」
．UNIQLO期望成為戰後的索尼、本田
．低科技產業的創新與高科技經營
．向杜拉克學習獨到的經營方式與商業觀點
．站上世界高度，實踐企業理念
第2章創造新市場
．為何放棄低價？
．追求Q（品質）/P（價格）的最大化
．「便宜卻沒人買」的衣物
．民眾要求「有道理的便宜」
．成熟消費社會的終極必勝法
．在外資熱門行業中發現新市場的契機
第3章「服裝就是資訊」
．什麼是「第三世代SPA」？
．「流行不是買衣服的唯一理由」
．先宣傳「暢銷理由」「購買理由」再推銷！
．建構新的產業典範
第4章「萬用穿搭革命」
．形成新產業「休閒超商」
．鎖定客層，擴大市場
．否定現代的市場常識
．UNIQLO成為「真正的國民服飾」
．「MADE FOR ALL」──終極市場擴張
第5章對創作的魄力與堅持
．下定決心減少商品種類的高風險銷售方法
．UNIQLO最強的DNA是什麼？
．世界最嚴格的合作工廠條件
．「匠」團隊的過往功績與今後使命
．吃緊的課題──「中國加一」
．建立營業額五兆日圓/銷售五十億件商品的生產基礎
第6章HEATTECH研發秘辛──與TORAY合作生產的革命
．UNIQLO重振了大廠TORAY的纖維產業
．「剛開始爭論不休」
．推出高調暢銷商品的幕後真相
．為何HEATTECH可以買一億件？
．兩家公司的合作關係近一步擴張規模
第7章UNIQLO的突破力
．將危機變成轉機的「轉大人」企業
□黎明期（一九七二至一九八○年）──「員工接連出走」
．爸爸與印鑑
．宣傳標語是「服裝．飾品．自由」
．在香港發現SPA
□第一成長期（一九八一至一九九五年）──一夕暴紅的無名小卒
．UNIQLO初期成功的要因
．快速展店的手法
□第一停滯期（一九九六至一九九八年）──『連鎖店病』造成挫折與迷惘
．開始流傳「UNIQLO極限論」
．強力執行「幹部群大換血」
．實踐「ABC改革」！
□第二成長期（一九九九至二○○一年）──神奇的Ｖ型回升與UNIQLO大爆發
．「Fleece」與「原宿店」掀起空前熱潮
□第二停滯期（二○○二至二○○五年）──社長交替與大企業病消失
．『第一次繼承』的挫敗
．「我認為公司這樣下去會倒閉」
．接連端出新政策
□第三成長期（二○○六至二○○九年）──通貨緊縮下的唯一贏家，高喊征服世界
．自己就任銷售總部長
．「UNIQLO獨贏」的要因
．「先征服亞洲，再爭世界第一」
□第三停滯期與第4成長期之徵兆（二○一○年迄今）
．UNIQLO再次失速
．新的UNIQLO如何不依賴超暢銷商品？
．用旗艦店在日本國內重振品牌
．股價總額高於Panasonic
．何謂創造突破的「三力量」？
第8章一切正確答案都在銷售現場
．現場、現物、現實
．連鎖店系統開始反轉
．零售業「新舊交替」的分歧點
．培育的不是員工，而是商人
．店長是最高職位，最終目標
．零售業員工要當「知識勞工」
第9章獨特的廣告宣傳與品牌行銷
．靠特異廣告在國內打響名號
．Fleece的電視廣告營造全新形象
．從推銷到品牌行銷
．走在新廣告媒體的尖端
．與外界結盟獲得極高成效
Column佐藤可士和談「柳井先生與UNIQLO」
．「本人不才，但自認該坐這個位子」
．「從現在起，什麼都別生產了」
．「UNIQLO是否能成為世界第一？」
．「柳井先生發掘了我的潛力與使命」
第10章UNIQLO是否能拿下世界？
（1）失敗與成功的分歧點
．UNIQLO進軍海外初期，成果慘澹
．新『答案』，全球旗艦店
（2）稱霸亞洲的進程
．UNIQLO在亞洲的優勢
．UNIQLO之中國奮鬥史（1）──來自第一線的中國CEO大展身手
．UNIQLO之中國奮鬥史（2）──真正的成功要因是？
（3）UNIQLO對上全球品牌
．在亞洲強，在歐美弱？
．與速食時尚恰巧相反的UNIQLO
．「將日本文化傳遞到全世界」
．量的世界第一，質的世界第一
（4）M&A的發展與極限
．『一勝四敗二平手』
．「還好沒買」的Barneys
（5）邁向「世界第一」要面臨的課題
．是否來得及網羅、培育人才？
．如何在各個進軍國家深耕？
．公司內部是否全球化？
．如何攻略BOP四十億人的市場？
（6）UNIQLO在日本國內的展店策略
．日本國內的UNIQLO店面更加大型化
．「重新開始，再次全部包辦」
第11章終極計畫「UIP（UNIQLO Innovation Project）」
．「＋J」留給UNIQLO的遺產
．重新定義──UNIQLO的服裝是什麼
．UNIQLO將成為服飾基礎建設！？
．新武器「UNIQLO Undercover」
第12章「商務與CSR就像前輪與後輪」
．以支援震災為主的活動
．全商品回收活動推廣至全球
．CSR只是策略一環
．CSR的另一項「利益」
．嘗試修正的「Grameen UNIQLO」
第13章「G.U.」想成為第二個UNIQLO
．嚴重虧損的慘澹起點
．起死回生的九百九十日圓系列
．突顯出新市場的「G.U.」
．目標是「最少一兆日圓」
末章永恆的高牆柳井正
．柳井正的人生觀與工作觀
．工作就像奔跑！
．決定留在UNQLO，以及選擇離開的人
．如果UNIQLO沒有柳井正
．獨特的經營人養成機構「FR-MIC」
．否定世襲與轉向集體經營
主要參考文獻
後記
UNIQLO沿革
．在「失落的二十年」中大幅成長一百六十倍
．與日本經濟反向經營
．零售業新舊交替的驚奇劇本
．掌握時代的UNIQLO
第1章「日本夢」的復興
．無盡的冒險
．為何山口的小企業，可以登上世界巔峰？
．「UNIQLO興盛，日本就滅亡」的謠言
．「日本經濟面臨第二次戰敗」
．UNIQLO期望成為戰後的索尼、本田
．低科技產業的創新與高科技經營
．向杜拉克學習獨到的經營方式與商業觀點
．站上世界高度，實踐企業理念
第2章創造新市場
．為何放棄低價？
．追求Q（品質）/P（價格）的最大化
．「便宜卻沒人買」的衣物
．民眾要求「有道理的便宜」
．成熟消費社會的終極必勝法
．在外資熱門行業中發現新市場的契機
第3章「服裝就是資訊」
．什麼是「第三世代SPA」？
．「流行不是買衣服的唯一理由」
．先宣傳「暢銷理由」「購買理由」再推銷！
．建構新的產業典範
第4章「萬用穿搭革命」
．形成新產業「休閒超商」
．鎖定客層，擴大市場
．否定現代的市場常識
．UNIQLO成為「真正的國民服飾」
．「MADE FOR ALL」──終極市場擴張
第5章對創作的魄力與堅持
．下定決心減少商品種類的高風險銷售方法
．UNIQLO最強的DNA是什麼？
．世界最嚴格的合作工廠條件
．「匠」團隊的過往功績與今後使命
．吃緊的課題──「中國加一」
．建立營業額五兆日圓/銷售五十億件商品的生產基礎
第6章HEATTECH研發秘辛──與TORAY合作生產的革命
．UNIQLO重振了大廠TORAY的纖維產業
．「剛開始爭論不休」
．推出高調暢銷商品的幕後真相
．為何HEATTECH可以買一億件？
．兩家公司的合作關係近一步擴張規模
第7章UNIQLO的突破力
．將危機變成轉機的「轉大人」企業
□黎明期（一九七二至一九八○年）──「員工接連出走」
．爸爸與印鑑
．宣傳標語是「服裝．飾品．自由」
．在香港發現SPA
□第一成長期（一九八一至一九九五年）──一夕暴紅的無名小卒
．UNIQLO初期成功的要因
．快速展店的手法
□第一停滯期（一九九六至一九九八年）──『連鎖店病』造成挫折與迷惘
．開始流傳「UNIQLO極限論」
．強力執行「幹部群大換血」
．實踐「ABC改革」！
□第二成長期（一九九九至二○○一年）──神奇的Ｖ型回升與UNIQLO大爆發
．「Fleece」與「原宿店」掀起空前熱潮
□第二停滯期（二○○二至二○○五年）──社長交替與大企業病消失
．『第一次繼承』的挫敗
．「我認為公司這樣下去會倒閉」
．接連端出新政策
□第三成長期（二○○六至二○○九年）──通貨緊縮下的唯一贏家，高喊征服世界
．自己就任銷售總部長
．「UNIQLO獨贏」的要因
．「先征服亞洲，再爭世界第一」
□第三停滯期與第4成長期之徵兆（二○一○年迄今）
．UNIQLO再次失速
．新的UNIQLO如何不依賴超暢銷商品？
．用旗艦店在日本國內重振品牌
．股價總額高於Panasonic
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第8章一切正確答案都在銷售現場
．現場、現物、現實
．連鎖店系統開始反轉
．零售業「新舊交替」的分歧點
．培育的不是員工，而是商人
．店長是最高職位，最終目標
．零售業員工要當「知識勞工」
第9章獨特的廣告宣傳與品牌行銷
．靠特異廣告在國內打響名號
．Fleece的電視廣告營造全新形象
．從推銷到品牌行銷
．走在新廣告媒體的尖端
．與外界結盟獲得極高成效
Column佐藤可士和談「柳井先生與UNIQLO」
．「本人不才，但自認該坐這個位子」
．「從現在起，什麼都別生產了」
．「UNIQLO是否能成為世界第一？」
．「柳井先生發掘了我的潛力與使命」
第10章UNIQLO是否能拿下世界？
（1）失敗與成功的分歧點
．UNIQLO進軍海外初期，成果慘澹
．新『答案』，全球旗艦店
（2）稱霸亞洲的進程
．UNIQLO在亞洲的優勢
．UNIQLO之中國奮鬥史（1）──來自第一線的中國CEO大展身手
．UNIQLO之中國奮鬥史（2）──真正的成功要因是？
（3）UNIQLO對上全球品牌
．在亞洲強，在歐美弱？
．與速食時尚恰巧相反的UNIQLO
．「將日本文化傳遞到全世界」
．量的世界第一，質的世界第一
（4）M&A的發展與極限
．『一勝四敗二平手』
．「還好沒買」的Barneys
（5）邁向「世界第一」要面臨的課題
．是否來得及網羅、培育人才？
．如何在各個進軍國家深耕？
．公司內部是否全球化？
．如何攻略BOP四十億人的市場？
（6）UNIQLO在日本國內的展店策略
．日本國內的UNIQLO店面更加大型化
．「重新開始，再次全部包辦」
第11章終極計畫「UIP（UNIQLO Innovation Project）」
．「＋J」留給UNIQLO的遺產
．重新定義──UNIQLO的服裝是什麼
．UNIQLO將成為服飾基礎建設！？
．新武器「UNIQLO Undercover」
第12章「商務與CSR就像前輪與後輪」
．以支援震災為主的活動
．全商品回收活動推廣至全球
．CSR只是策略一環
．CSR的另一項「利益」
．嘗試修正的「Grameen UNIQLO」
第13章「G.U.」想成為第二個UNIQLO
．嚴重虧損的慘澹起點
．起死回生的九百九十日圓系列
．突顯出新市場的「G.U.」
．目標是「最少一兆日圓」
末章永恆的高牆柳井正
．柳井正的人生觀與工作觀
．工作就像奔跑！
．決定留在UNQLO，以及選擇離開的人
．如果UNIQLO沒有柳井正
．獨特的經營人養成機構「FR-MIC」
．否定世襲與轉向集體經營
主要參考文獻
後記
UNIQLO沿革
試閱
（2）稱霸亞洲的進程
目前亞洲是全球的成長中心，而對UNIQLO來說，稱霸亞洲就是稱霸世界的捷徑。
實際上UNIQLO正在亞洲展開猛烈的開店攻勢。本期（二○一二年八月期）的開店計畫中，日本國內要開三十二家，海外UNIQLO則比去年多一倍以上，高達一百一十四家。這是史上最高紀錄，也是第一次海外開店數量遠超過日本國內，而一百一十四家之中有一百零九家都開在亞洲地區。
目前海外店家數量為兩百九十一家，逼近三百大關，其中兩百七十二家在亞洲，佔總數九成以上。而且歐美地區只有四國要開店，亞洲有八國（包含地區），可見最近拓展速度之快。
UNIQLO在亞洲的優勢
「目前亞洲UNIQLO聲勢鼎沸。尤其這幾年才展店的台灣、馬來西亞、泰國等地，一開店就引爆熱潮，每家都超紅。」這番話出自迅銷上位執行董事，日本與亞洲UNIQLO業務總負責人大笘直樹。
大笘提過「UNIQLO在亞洲有強大優勢，與歐美不同」這點之後會詳細說明。反過來說，UNIQLO的劇本就是在優勢存在的期間內，先下手奪下亞洲王座。
UNIQLO有怎樣的優勢？不用說，第一點就是位於亞洲中的日本，具有地理優勢。UNIQLO的全球總部（Global Headquarter）位於東京，可以在短時間內前往亞洲任何角落。另外UNIQLO在生產面上，深入中國大陸為主的亞洲各國，建立起「亞洲生產亞洲行銷」（大笘）的體制。
目前UNIQLO是全球級SPA企業排名第四，感覺進軍海外的速度比前三名要慢很多。但如果將整個歐洲（歐洲企業的地盤）看成一個國家，UNIQLO的海外營業額比例已經超越H&M，也不比GAP遜色。近年來一口氣主打亞洲，戰果已經開始浮現出來。
當然這些競爭勢力也開始強化亞洲攻勢。比方說H&M在二○一一年度的亞洲店家數量就有八十九家，比去年成長八成。ZARA的母公司Inditex也在亞洲、非洲地區擁有兩百五十一家店（二○一一年十月底），比去年成長兩成。
但UNIQLO在亞洲更是領先群雄。如前所述，二○一二年八月期末預計在亞洲擁有兩百七十二家店，尤其中國大陸將比去年增加六十二家，來到一百四十二家店。目前進軍中國大陸的全球級SPA中，UNIQLO穩拿第一。
UNIQLO之中國大陸奮鬥史（1）──來自第一線的中國大陸CEO大展身手
「沒想到在中國大陸會這麼快就上軌道。」大笘提到這令人開心的失算，忍不住露出微笑。因為中國大陸的零售業常識是「就算有業績，也很難賺到錢」。
UNIQLO並沒有單獨公佈各國海外事業的營業額與利潤，但海外總毛利（二○一二年八月期∕預估一百七十億日圓）應該大多來自展店數量最多的中國大陸與韓國。
UNIQLO在韓國與當地最強大的企業Lotte合作，從頭到尾都一帆風順。但一開始進軍中國大陸，正如前面所說的一樣是慘不忍睹。大笘回顧當時說道：「（進軍中國大陸）前三年真是吃盡苦頭了。」
之所以能扭轉局勢，將中國大陸事業反敗為勝，都是多虧了迅銷上位執行董事，同時擔任UNIQLO中國事業與香港事業CEO的潘寧。
潘寧在一九九五年二十六歲的時候進入UNIQLO。潘寧在北京長大，前往日本留學，但研究所畢業後受到年齡限制，無法進入理想中的綜合貿易公司工作，於是敲了UNIQLO的門。
潘寧笑著說：「最後一道面試，我被叫去總公司，那是第一次跟柳井先生談話。我說『我想在中國工作』，柳井先生立刻回答『我一定會在三年內讓你在中國有事做』。我看著柳井先生對區區一個找工作的學生暢談未來願景，心想或許可以在這裡找到夢想，便下定決心進公司。當時我可沒想過會當上中國UNIQLO的社長呢！」
柳井說到做到，從一九九八年開始將生產管理的業務交給潘寧，並讓他參與成立中國大陸廣州的生產管理事務所。後來他成為中國大陸事業專家，在家鄉如魚得水。但剛進公司的時候也一樣在第一線接受嚴格鍛鍊，也擔任過店長。
「那對我來說就是場考驗。」潘寧明快地說。一般到日本留學的中國人都非常高傲，自認菁英。而且潘寧又是研究所畢業，但他說：「我突然就被丟到第一線，打掃搬貨，真是嚇死我了。」但他撐過了這場考驗，半年就當上店長，一年後轉回總公司工作。
潘寧說道：「我們公司的總部定位在『店家支援中心』，如果沒有現場經驗，就不了解這一點。所以先當店員，再當店長，才能建立自信，對我有很大的幫助。」
UNIQLO在二○○五年三月成立香港分部，同時派潘寧擔任總經理（社長），負責在香港展店。他在當年九月就成立了香港一號店。這家店開在不太熱門的購物中心內，條件絕對算不上太好，但開幕當天就大排長龍，成果遠高出預期。
因為潘寧身為中國人，深知香港的市場與需求，策略才會成功。跟前面提到的上海、北京本土策略完全相反。潘寧說：「中國人真正想要的，是目前日本當紅的UNIQLO。」所以他成功的原因就是走日式路線，除了標價之外，商品、標籤、排列方式全都跟日本一模一樣。UNIQLO之中國大陸奮鬥史（2）──真正的成功要因是？
潘寧在香港的成就受到肯定，所以在二○○五年十二月接下前面提到的中國大陸事業總經理的棒子，成為CEO。隔年（二○○六年）在上海開兩家店，也都相當成功。接著又在二○○八年，在曾經撤退過一次的北京再次開店，並成為熱門店家。他發揮鐵腕，漂亮地重振了中國大陸事業，將其拉上軌道。而這手法也與香港方面一樣，否定不良的本土策略，發揮「日式UNIQLO原有的優點與力量」。
到了二○一○年五月，在上海大街南京東路的一流三角窗金店面，開了第四家全球旗艦店「南京西路店」。該店面積當時為UNIQLO最大，達到一千一百坪的大賣場。
該店與之後會提到的「巴黎歌劇院店」一樣，創下了全球旗艦店的營業額紀錄，大大成功。開了「南京西路店」之後，中國大陸事業便蒸蒸日上。二○一一年八月期在中國大陸新開的店家數量為二十八家，二○一二年八月期暴增為六十三家，並預計從下一期（二○一三年八月期）開始每年要大開百家以上。
自從潘寧掌權之後，中國大陸事業就如魚得水。筆者問潘寧原因何在，他謙虛地說：「時代與時機對我們有利。二○○二年進軍的時候中國大陸GDP還很低，經濟與文化也遠比目前要稚嫩得多。直到北京奧運（二○○八年）前兩、三年開始，中國大陸才真正變成一個富足的國家，大眾消費也變得活躍，剛好是我奉命擔任中國CEO的時候。」
但筆者認為有另一個看不見的成功因素。那就是出身中國大陸的潘寧，巧妙地發掘、培養並使用中國籍人才。
「雖然我對UNIQLO來說是個外國人，但也跟大家一樣從普通員工幹起，現在我成了中國事業的總指揮。」從第一線幹起的潘寧，說話肯定對中國籍職員有強大的說服力，大大激發了他們的鬥志。
我常聽說中國人傾向個人主義，缺乏協調性與服務精神，所以特別不適合擔任零售業職員。但這可說是日本上司「瞧不起」中國人的說法，證明他們並不真正了解中國人，更無法妥善使用中國人才。只能說是推託之詞。
不過潘寧也苦笑道：「事實上因為一胎化政策，現在出現很多我們那時候從未想過的嬌貴年輕人。要叫他們做事可不簡單。」但潘寧絕對不辭勞苦，要在第一線告訴他們腳踏實地與苦幹實幹的重要性。可見他已經完全吸收了第8章提過的UNIQLO主義：現場第一優先。
潘寧還說：「我的任務就是成為傳教士，將UNIQLO的經營模式與企業理念傳達給全中國。」看來潘寧所率領的中國大陸UNIQLO，不久將更加茁壯。
（3）UNIQLO對上全球品牌
UNIQLO的亞洲事業以大中華地區（中國大陸，台灣，香港）與韓國為主，如前所述，目前這部分正一帆風順。
往後將以地區總部（容後說明）所在地新加坡為軸心，強化ASEAN事業。除了已經進軍的馬來西亞、泰國、菲律賓之外，也在越南大量展店，更尋求機會進軍印度、澳洲與紐西蘭。
在亞洲強，在歐美弱？
相較於順利的亞洲、ASEAN事業，歐美事業則稍嫌虛弱。服飾界經常酸溜溜地說：「（UNIQLO）在亞洲強，在歐美弱」。
基本上品牌生意，都受到發源國的階級意識影響。尤其服飾產業更有鮮明的排序，也就是歐美＞日本＞亞洲。意思是日本與亞洲比較容易接受歐美品牌，亞洲比較容易接受日本品牌，但若沒有什麼強烈因素，反過來就很難成立。
UNIQLO也不例外，在亞洲人氣鼎盛，在歐美則不盡如意。
其實時間上最早進軍，開店數量也最多的英國UNIQLO，從二○○七年成立全球旗艦店以來，整體業績是有好轉，但目前還沒脫離虧損路線，還是不甚亮眼。
如第7章所述，UNIQLO於二○一一年十月開了美國境內第二家全球旗艦店「紐約第五大道店」，隔週又開了「紐約34街店」，引發熱烈討論。但之後只有第五大道店生意興隆，三十四街店不甚理想，本期（二○一二年八月期）的美國事業整體預估也是虧損。俄羅斯方面的營收有改善傾向，但要轉虧為盈還有很長一段路要走。
UNIQLO歐美事業中唯一的「模範生」就是法國。二○○九年九月，UNIQLO成立法國境內第二家、全球第三家的全球旗艦店「巴黎歌劇院店」（賣場面積六百五十坪），大受歡迎。這家店目前依然生意興隆，在全球旗艦店中效率數一數二。
歌劇院店受歡迎的因素，就是開幕同時推出與Jil Sander合作的品牌「＋J」。加上巴黎人對高品質服飾的眼光與品味特高，以及法國人尊重日本文化（cool Japan）的民族性。從這點來看，法國是少數不符合前述品牌階級的國家之一。
但在法國境內只有一家巴黎的大型旗艦店生意興隆，算不上成功。
大笘對歐美事業的意見是：「雖然我們在大城市裡開了閃閃發亮的大型店，但根本算不上有市佔率。」也就是說UNIQLO還沒找到繼全球旗艦店之後的下一個「答案」。與速食服飾恰巧相反的UNIQLO
與UNIQLO競爭的全球級SPA品牌，碰巧就來自UNIQLO感到棘手的歐美國家。也就是之前圖表10-（2）中的Inditex（西班牙）、H&M（瑞典）、GAP（美國）等三大業績龍頭。歐美地區簡直是他們的不敗之地，日本的UNIQLO要在這裡攻城掠地，確實不容易。
但本書第2章提過，歐美速食服飾（Forever21與H&M）為何會在日本衝出人氣。說起來有點難聽，但真正的原因就是創造了日本從未有過的需求「享受用過就丟的服飾」，並讓新市場更加明顯。
筆者認識一位某產業人士，把這種速食服飾型容得很好：「一夜派對裝」。也就是「只穿今天一晚，去參加派對的服飾」。大笘說：「這跟UNIQLO的服飾完全相反」。不用說，UNIQLO的服飾就是「便宜但高品質，可以穿很久的日常服飾」。
讓我進一步說明「一夜派對裝」。
歐美有著根深蒂固的派對社交文化，沒事就會找朋友開轟趴。而無論哪種派對，參加的女性都會想穿上最流行的服飾。但先不提少數的貴婦，一般平民的口袋沒有深到可以每次參加派對就換一套昂貴的名牌服飾。這裡就產生了「一夜派對裝」的龐大需求。
反之在日本，原本就沒有派對文化。所以這個市場完全空白，無人開拓。當這個市場被開拓出來，愛嚐鮮的年輕人自然蜂擁而至。
閒聊一下，第一家登陸日本的速食服飾H&M在銀座開店（二○○八年九月）時，確實造成一時轟動，但當時許多專家一致認為這種等級的服飾，不可能被缺乏派對文化的日本接受（不好意思，筆者當時也是其中之一）。
結果這些專家全都跌破眼鏡，速食服飾就像之前所說，在日本大行其道。這究竟代表什麼？
「將日本文化傳遞到全世界」
UNIQLO目前在歐美進行的工作，就是開拓歐美未曾有過的市場。不怕各位誤解，我可以說得更深入一點，就是把之前速食服飾在日本搞過的事情，拿去歐美再搞一次。大笘說只要這行動成功，至少可以拿下歐美的一定市場，更上一層樓。
當然，這塊市場與前面的「一夜派對裝」完全相反，是一直存在於日本的基本市場。以服飾來說就是「平時的服飾也要有好的品質與功能，可以穿得舒服，活得輕鬆」。仔細想想，這塊市場的要求非常任性，但也源自於日本人的生活消費文化：不允許「便宜沒好貨」。
另一方面，歐美人認為「便宜沒好貨」是天經地義，就連服飾也不例外。比方說美國的中下階級經常去沃爾瑪等折扣商店買衣服，也知道「便宜沒好貨」。說得極端些，對他們來說「一夜派對裝」爛一點也沒關係。
而或許就因為有這種常識，大笘才覺得很難把UNIQLO的好傳遞給歐美人知道。無論UNIQLO如何強調商品的品質與功能，當歐美人實際看到UNIQLO的價位時還是難以置信（太便宜，不可能有好東西）。由於這樣的原因，二○一○年的Heat Tech促銷活動就乾脆背水一戰，在街頭免費發送商品。
話說柳井經常提到：「想把UNIQLO推廣到全世界。」比方說飲食界的象徵是麥當勞、可口可樂，兩者已經全球化，遍佈世界每個角落。柳井就說了：「我想在服飾界做到一樣的創舉。然後透過這樣的事業，將日本文化傳遞到全世界。」
其中最強的武器，就是日本獨步全球的強大纖維技術。「服飾要成為世界最高水準的工業產品」柳井這項概念正是獨一無二，UNIQLO原創。
另一項武器就是柳井說過的：「日本人的服務精神是全球第一」。如第8章所詳述，這確實是歐美與其他亞洲國家都沒有的「最強出口品」。
還有一項不可忽略的大賣點。那就是日本的生活消費文化遠高於歐美之上。無論本田、索尼、佳能（CANON）、尼康（NIKON）、7-11或UNIQLO，都是從這嚴酷成熟的消費文化中淬煉茁壯起來。目前似乎只剩服飾業還沒有問鼎全球了。量的世界第一，質的世界第一
如前所述，UNIQLO正以亞洲戰略為第一優先，企圖成為世界最大的全球級SPA。
柳井做出了正確的判斷：「以往總覺得稱霸歐美是稱霸世界的捷徑，但往後稱霸亞洲才能稱霸世界。」至少只要征服中產階級人口爆增的亞洲國家，銷售量肯定會成為世界第一。
但柳井應該不會止步於此。歐美國家的服飾歷史與文化都相當悠久，而且有大量競爭者，遲早要在他們的地盤打勝仗。柳井心中肯定不會滿足於亞洲的「量的世界第一」，還要奪得歐美的「質的世界第一」，才算真正的第一。本章標題「UNIQLO是否能拿下世界？」就是這個意思。
這條路非常崎嶇難行。歐美有著亞洲沒有的品牌階級劣勢，而且競爭對手的既得利益與地主優勢又遠高於日本，就擋在UNIQLO面前。
但筆者希望UNIQLO即使要花下大把時間，最終也會成功。如我之前多次提起，因為歐美還沒開發像日本一樣支持UNIQLO的市場。這就相當於佐藤可士和在專欄中說的：「UNIQLO完全不像其他全球級SPA，所以才有機會稱霸世界。因為一樣的東西當不了第一。」
這個市場遠比素食服飾之類的更大更有潛力。因為UNIQLO的商品概念是「男女老幼皆可穿，通用又普遍的服飾」。不是「一夜派對裝」而是「天天生活裝」。兩者的市場大小一目瞭然。
如果真的能成功開發這個市場，UNIQLO便完全沒有競爭者，可以如入無人之境，稱霸歐美。重申一次，UNIQLO一定要實現這個境界才能成為名符其實的世界第一。也才真正成功將日本的優良消費文化傳遞給全世界，並且向下扎根。
（5）邁向「世界第一」要面臨的課題
是否來得及網羅、培育人才？
柳井在二○一一年十月舉辦二○一一年八月期的結算發表會，他在會上宣言「二○一五年度海外UNIQLO的營業額，將超越日本國內UNIQLO」。
二○一一年八月期的海外UNIQLO事業營業額為九百三十七億日圓，日本國內為六千零一億日圓，所以假設四年後的二○一五年八月期要來個「內外反轉」，
之後海外UNIQLO每年平均要成長68%（假設國內UNIQLO之年成長率為5%）。
這時候海外UNIQLO的估計營業額大約是七千五百億日圓，所以最少需要一千一百家店（海內外UNIQLO每家店的平均營業額為六點八億日圓∕二○一一年八月期末之單純平均計算）。二○一二年八月期末，估計海外店家數量為兩百九十一家，所以從下一期（二○一三年八月期）開始，每年必須實際增加兩百七十家店。
UNIQLO為了加速海外事業，從二○一二年開始推動「世界五總部制」，將世界分為五大地區，將權限交給各區總部。各區總部分別位於上海（中國大陸、台灣、香港的大中華地區事業）、新加坡（東南亞事業）、巴黎（歐洲事業）、紐約（美國事業），而全球總部（東京總部）負責日本與韓國事業。
全世界的地區總部負責各地區的徵才、職業訓練，店面擴張。迅銷以往採用指揮命令系統，每進軍一個國家就在當地成立法人，由東京總部指揮當地法人。往後業務將慢慢從東京總部分散出去，改成由當地法人負責各國業務的體制。
UNIQLO認為要追求「內外反轉」，往後必須由當地主導、迅速決策，所以才推動這個「世界五總部制」。其中最吃緊的課題，就是開發店面與獲得人才。
根據筆者在中國大陸進行日本企業店面租賃業務的朋友N先生表示：「在亞洲，尤其是中國大陸，UNIQLO可是最當紅的出租對象了。」由於想給UNIQLO租的店家不勝枚舉，所以開發店面或許還可以搞定。柳井也有自信「至少下一期（二○一三年八月期）可以在海外開兩、三百家店」。
如此看來，問題果然還是在於人才的網羅與培育，能否追上超快的開店速度。畢竟「零售業是店長產業」，人員的比重很高，少不了熟知當地局勢的大量優秀員工。但前面也提過，就連中國事業CEO，土生土長的潘寧也覺得當地員工的錄用與教育很困難。
當筆者請教柳井如何解決這一點時，他給了我意外的樂觀答案。
柳井說：「我總是在公司裡說，如果我們註定要成長，那麼到處都能找到人才、培育人才。目前公司只從日本國內找人，但隨著店面增加，就能從全世界找人。世界上有許多人比日本人更強，只要打造一個能讓強者發揮所長的平台，就能繼續幹下去。」
UNIQLO的方針是預計往後每年錄用一千五百人，其中八成（一千兩百人）是外國人，要培養出能在當地成為好店長的人才。如何在各個進軍國家深耕？
另一方面，上位執行董事大笘說：「店面、人才這種有形的資源，還可以想辦法解決。但更基本的課題是往後的行銷與商品政策。如果要大量開店，就必須提高買賣效率。要提高買賣效率，少不了更精準的行銷與商品政策。」
大笘又說：「在亞洲的第一階段確實很順利。但絕對不代表可以一路順到踏上第二階段。」
這裡說的第一階段，就是以大城市旗艦店等大型店家進行展示型促銷，透過大範圍行銷活動提升UNIQLO知名度，獲得人氣。換句話說就是在打響招牌的階段。第二階段就是深耕各進軍國家，在更接近生活圈的郊區鄉村大量開設當地型店家。一定要來到這個「做生意階段」，UNIQLO才能發揮真正的長處。
當然，第一階段與第二階段的行銷與商品政策大異其趣，尤其第二階段必須精準對應各國不同的風俗民情。大笘表示：「比方說在新加坡開十家店，還可以用之前的做法來搞定（二○一二年五月底有七家）。但如果要開到三十家，老方法就不管用了。」所以必須針對新加坡的國家與商圈拿出獨特的深耕戰略。大笘又說：「建構這種全新的行銷與商品政策，才是迫在眉睫的課題。」
話題轉一下，UNIQLO做生意最大的關鍵字，就是大笘說的「提高做生意的效率」。就像本書所說明的少種類多量∕缺貨就補式行銷，極力精簡交易工廠，與纖維製造商、外界創意人深入合作，以及進軍各國商圈、深耕市場，大量開設地區商店，全都是為了「提高做生意的效率」。
看看競爭對手的海外戰略，ZARA大約進軍八十個國家，營業額一點五兆日圓；H&M約進軍四十國，營業額一點四兆日圓。相較之下UNIQLO僅進軍十三國，營業額就大約八千億日圓，單純平均下來的單一國家效率最高。這就是UNIQLO的強項。
大笘說：「要像ZARA或H&M那樣進軍多國很簡單。但這麼做無法提升UNIQLO本身的效率。如果不以深耕為前提，就沒有開店的意義。」這就是UNIQLO對海外策略的基本思維。
總之UNIQLO的亞洲事業，往後將進入深耕各進軍國家市場的階段，也將面臨最艱苦的時期。
公司內部是否全球化？
最近這陣子，東京、大阪等大城市的UNIQLO出現愈來愈多的外籍員工。而且最近我到東京、六本木等鬧區的迅銷總部採訪時，公司裡也有很多外籍職員忙進忙出，給人充滿國際色彩的印象。
想必有很多人透過經濟新聞得知，UNIQLO為了擴張海外事業而推動英文成為官方語言，店長與總部職員有義務考取多益（TOEIC）七百分以上。而為了讓員工有時間進修，迅銷總部從二○一一年九月起將上班時間往前推兩小時，也就是早上七點上班，下午四點下班。
筆者最怕英文跟早起上班，簡直無法想像這樣的世界。但正因為這種沒有轉圜餘地的強制力，預計二○一二年三月開始推動的公司內部英文官方語言計畫「總算是勉強開動了」（柳井）。
但柳井也說：「目前還沒有完全進入官方語言狀態，總之有外籍人士參加會議的時候，或是其他碰到溝通問題的時候，在場所有人都必須能夠說英文。」那「勉強發動」又是什麼意思呢？柳井表示：「我認為二○一五年海外與國內的營業額要高低互換，到時候可不能繼續說日文了。」
先不管英文，迅銷正執行一項人才培育計畫，要在五年內將UNIQLO店長與總部管理幹部共約九百人，全都派駐海外。另一方面增加外籍職員派駐日本的名額。未來打算將日本國內UNIQLO店長的兩成至兩成五，換為外籍人士。
再加上前面提到的「世界五總部制」，可見迅銷公司內部正快速全球化。不僅是組織與人才方面，在系統方面也快速全球化。迅銷投資了數百億日圓的巨資，從二○○九年四月開始打造新資訊系統「G1」（Global 1＝世界第一）。
「G1」已經有部分從二○一一年開始運轉，涵蓋UNIQLO事業，以及Theory、Comptoir des Cotonniers等相關事業在內，全球所有業務（生產、商品、品管、物流、銷售、人事、會計）都以該系統處理。如此就能以相同的操作步驟，得知任何國家的任何資訊，大幅提高業務效率，分享全球化意識。
另一方面，在二○一一年之前UNIQLO每半年就針對日本國內門市進行店長排名賽，稱為「U1大賽」。這活動從二○一二年開始全球化，全世界UNIQLO的門市都納入比賽對象。
說到這裡，最近一場比賽有八百六十家店參加，前五名都是海外門市（韓國兩家，中國大陸兩家，法國一家）。
總之只要逼到這個地步，任何職員都無法逃離這個趨勢。可見迅銷正確實推動全球化。
目前亞洲是全球的成長中心，而對UNIQLO來說，稱霸亞洲就是稱霸世界的捷徑。
實際上UNIQLO正在亞洲展開猛烈的開店攻勢。本期（二○一二年八月期）的開店計畫中，日本國內要開三十二家，海外UNIQLO則比去年多一倍以上，高達一百一十四家。這是史上最高紀錄，也是第一次海外開店數量遠超過日本國內，而一百一十四家之中有一百零九家都開在亞洲地區。
目前海外店家數量為兩百九十一家，逼近三百大關，其中兩百七十二家在亞洲，佔總數九成以上。而且歐美地區只有四國要開店，亞洲有八國（包含地區），可見最近拓展速度之快。
UNIQLO在亞洲的優勢
「目前亞洲UNIQLO聲勢鼎沸。尤其這幾年才展店的台灣、馬來西亞、泰國等地，一開店就引爆熱潮，每家都超紅。」這番話出自迅銷上位執行董事，日本與亞洲UNIQLO業務總負責人大笘直樹。
大笘提過「UNIQLO在亞洲有強大優勢，與歐美不同」這點之後會詳細說明。反過來說，UNIQLO的劇本就是在優勢存在的期間內，先下手奪下亞洲王座。
UNIQLO有怎樣的優勢？不用說，第一點就是位於亞洲中的日本，具有地理優勢。UNIQLO的全球總部（Global Headquarter）位於東京，可以在短時間內前往亞洲任何角落。另外UNIQLO在生產面上，深入中國大陸為主的亞洲各國，建立起「亞洲生產亞洲行銷」（大笘）的體制。
目前UNIQLO是全球級SPA企業排名第四，感覺進軍海外的速度比前三名要慢很多。但如果將整個歐洲（歐洲企業的地盤）看成一個國家，UNIQLO的海外營業額比例已經超越H&M，也不比GAP遜色。近年來一口氣主打亞洲，戰果已經開始浮現出來。
當然這些競爭勢力也開始強化亞洲攻勢。比方說H&M在二○一一年度的亞洲店家數量就有八十九家，比去年成長八成。ZARA的母公司Inditex也在亞洲、非洲地區擁有兩百五十一家店（二○一一年十月底），比去年成長兩成。
但UNIQLO在亞洲更是領先群雄。如前所述，二○一二年八月期末預計在亞洲擁有兩百七十二家店，尤其中國大陸將比去年增加六十二家，來到一百四十二家店。目前進軍中國大陸的全球級SPA中，UNIQLO穩拿第一。
UNIQLO之中國大陸奮鬥史（1）──來自第一線的中國大陸CEO大展身手
「沒想到在中國大陸會這麼快就上軌道。」大笘提到這令人開心的失算，忍不住露出微笑。因為中國大陸的零售業常識是「就算有業績，也很難賺到錢」。
UNIQLO並沒有單獨公佈各國海外事業的營業額與利潤，但海外總毛利（二○一二年八月期∕預估一百七十億日圓）應該大多來自展店數量最多的中國大陸與韓國。
UNIQLO在韓國與當地最強大的企業Lotte合作，從頭到尾都一帆風順。但一開始進軍中國大陸，正如前面所說的一樣是慘不忍睹。大笘回顧當時說道：「（進軍中國大陸）前三年真是吃盡苦頭了。」
之所以能扭轉局勢，將中國大陸事業反敗為勝，都是多虧了迅銷上位執行董事，同時擔任UNIQLO中國事業與香港事業CEO的潘寧。
潘寧在一九九五年二十六歲的時候進入UNIQLO。潘寧在北京長大，前往日本留學，但研究所畢業後受到年齡限制，無法進入理想中的綜合貿易公司工作，於是敲了UNIQLO的門。
潘寧笑著說：「最後一道面試，我被叫去總公司，那是第一次跟柳井先生談話。我說『我想在中國工作』，柳井先生立刻回答『我一定會在三年內讓你在中國有事做』。我看著柳井先生對區區一個找工作的學生暢談未來願景，心想或許可以在這裡找到夢想，便下定決心進公司。當時我可沒想過會當上中國UNIQLO的社長呢！」
柳井說到做到，從一九九八年開始將生產管理的業務交給潘寧，並讓他參與成立中國大陸廣州的生產管理事務所。後來他成為中國大陸事業專家，在家鄉如魚得水。但剛進公司的時候也一樣在第一線接受嚴格鍛鍊，也擔任過店長。
「那對我來說就是場考驗。」潘寧明快地說。一般到日本留學的中國人都非常高傲，自認菁英。而且潘寧又是研究所畢業，但他說：「我突然就被丟到第一線，打掃搬貨，真是嚇死我了。」但他撐過了這場考驗，半年就當上店長，一年後轉回總公司工作。
潘寧說道：「我們公司的總部定位在『店家支援中心』，如果沒有現場經驗，就不了解這一點。所以先當店員，再當店長，才能建立自信，對我有很大的幫助。」
UNIQLO在二○○五年三月成立香港分部，同時派潘寧擔任總經理（社長），負責在香港展店。他在當年九月就成立了香港一號店。這家店開在不太熱門的購物中心內，條件絕對算不上太好，但開幕當天就大排長龍，成果遠高出預期。
因為潘寧身為中國人，深知香港的市場與需求，策略才會成功。跟前面提到的上海、北京本土策略完全相反。潘寧說：「中國人真正想要的，是目前日本當紅的UNIQLO。」所以他成功的原因就是走日式路線，除了標價之外，商品、標籤、排列方式全都跟日本一模一樣。UNIQLO之中國大陸奮鬥史（2）──真正的成功要因是？
潘寧在香港的成就受到肯定，所以在二○○五年十二月接下前面提到的中國大陸事業總經理的棒子，成為CEO。隔年（二○○六年）在上海開兩家店，也都相當成功。接著又在二○○八年，在曾經撤退過一次的北京再次開店，並成為熱門店家。他發揮鐵腕，漂亮地重振了中國大陸事業，將其拉上軌道。而這手法也與香港方面一樣，否定不良的本土策略，發揮「日式UNIQLO原有的優點與力量」。
到了二○一○年五月，在上海大街南京東路的一流三角窗金店面，開了第四家全球旗艦店「南京西路店」。該店面積當時為UNIQLO最大，達到一千一百坪的大賣場。
該店與之後會提到的「巴黎歌劇院店」一樣，創下了全球旗艦店的營業額紀錄，大大成功。開了「南京西路店」之後，中國大陸事業便蒸蒸日上。二○一一年八月期在中國大陸新開的店家數量為二十八家，二○一二年八月期暴增為六十三家，並預計從下一期（二○一三年八月期）開始每年要大開百家以上。
自從潘寧掌權之後，中國大陸事業就如魚得水。筆者問潘寧原因何在，他謙虛地說：「時代與時機對我們有利。二○○二年進軍的時候中國大陸GDP還很低，經濟與文化也遠比目前要稚嫩得多。直到北京奧運（二○○八年）前兩、三年開始，中國大陸才真正變成一個富足的國家，大眾消費也變得活躍，剛好是我奉命擔任中國CEO的時候。」
但筆者認為有另一個看不見的成功因素。那就是出身中國大陸的潘寧，巧妙地發掘、培養並使用中國籍人才。
「雖然我對UNIQLO來說是個外國人，但也跟大家一樣從普通員工幹起，現在我成了中國事業的總指揮。」從第一線幹起的潘寧，說話肯定對中國籍職員有強大的說服力，大大激發了他們的鬥志。
我常聽說中國人傾向個人主義，缺乏協調性與服務精神，所以特別不適合擔任零售業職員。但這可說是日本上司「瞧不起」中國人的說法，證明他們並不真正了解中國人，更無法妥善使用中國人才。只能說是推託之詞。
不過潘寧也苦笑道：「事實上因為一胎化政策，現在出現很多我們那時候從未想過的嬌貴年輕人。要叫他們做事可不簡單。」但潘寧絕對不辭勞苦，要在第一線告訴他們腳踏實地與苦幹實幹的重要性。可見他已經完全吸收了第8章提過的UNIQLO主義：現場第一優先。
潘寧還說：「我的任務就是成為傳教士，將UNIQLO的經營模式與企業理念傳達給全中國。」看來潘寧所率領的中國大陸UNIQLO，不久將更加茁壯。
（3）UNIQLO對上全球品牌
UNIQLO的亞洲事業以大中華地區（中國大陸，台灣，香港）與韓國為主，如前所述，目前這部分正一帆風順。
往後將以地區總部（容後說明）所在地新加坡為軸心，強化ASEAN事業。除了已經進軍的馬來西亞、泰國、菲律賓之外，也在越南大量展店，更尋求機會進軍印度、澳洲與紐西蘭。
在亞洲強，在歐美弱？
相較於順利的亞洲、ASEAN事業，歐美事業則稍嫌虛弱。服飾界經常酸溜溜地說：「（UNIQLO）在亞洲強，在歐美弱」。
基本上品牌生意，都受到發源國的階級意識影響。尤其服飾產業更有鮮明的排序，也就是歐美＞日本＞亞洲。意思是日本與亞洲比較容易接受歐美品牌，亞洲比較容易接受日本品牌，但若沒有什麼強烈因素，反過來就很難成立。
UNIQLO也不例外，在亞洲人氣鼎盛，在歐美則不盡如意。
其實時間上最早進軍，開店數量也最多的英國UNIQLO，從二○○七年成立全球旗艦店以來，整體業績是有好轉，但目前還沒脫離虧損路線，還是不甚亮眼。
如第7章所述，UNIQLO於二○一一年十月開了美國境內第二家全球旗艦店「紐約第五大道店」，隔週又開了「紐約34街店」，引發熱烈討論。但之後只有第五大道店生意興隆，三十四街店不甚理想，本期（二○一二年八月期）的美國事業整體預估也是虧損。俄羅斯方面的營收有改善傾向，但要轉虧為盈還有很長一段路要走。
UNIQLO歐美事業中唯一的「模範生」就是法國。二○○九年九月，UNIQLO成立法國境內第二家、全球第三家的全球旗艦店「巴黎歌劇院店」（賣場面積六百五十坪），大受歡迎。這家店目前依然生意興隆，在全球旗艦店中效率數一數二。
歌劇院店受歡迎的因素，就是開幕同時推出與Jil Sander合作的品牌「＋J」。加上巴黎人對高品質服飾的眼光與品味特高，以及法國人尊重日本文化（cool Japan）的民族性。從這點來看，法國是少數不符合前述品牌階級的國家之一。
但在法國境內只有一家巴黎的大型旗艦店生意興隆，算不上成功。
大笘對歐美事業的意見是：「雖然我們在大城市裡開了閃閃發亮的大型店，但根本算不上有市佔率。」也就是說UNIQLO還沒找到繼全球旗艦店之後的下一個「答案」。與速食服飾恰巧相反的UNIQLO
與UNIQLO競爭的全球級SPA品牌，碰巧就來自UNIQLO感到棘手的歐美國家。也就是之前圖表10-（2）中的Inditex（西班牙）、H&M（瑞典）、GAP（美國）等三大業績龍頭。歐美地區簡直是他們的不敗之地，日本的UNIQLO要在這裡攻城掠地，確實不容易。
但本書第2章提過，歐美速食服飾（Forever21與H&M）為何會在日本衝出人氣。說起來有點難聽，但真正的原因就是創造了日本從未有過的需求「享受用過就丟的服飾」，並讓新市場更加明顯。
筆者認識一位某產業人士，把這種速食服飾型容得很好：「一夜派對裝」。也就是「只穿今天一晚，去參加派對的服飾」。大笘說：「這跟UNIQLO的服飾完全相反」。不用說，UNIQLO的服飾就是「便宜但高品質，可以穿很久的日常服飾」。
讓我進一步說明「一夜派對裝」。
歐美有著根深蒂固的派對社交文化，沒事就會找朋友開轟趴。而無論哪種派對，參加的女性都會想穿上最流行的服飾。但先不提少數的貴婦，一般平民的口袋沒有深到可以每次參加派對就換一套昂貴的名牌服飾。這裡就產生了「一夜派對裝」的龐大需求。
反之在日本，原本就沒有派對文化。所以這個市場完全空白，無人開拓。當這個市場被開拓出來，愛嚐鮮的年輕人自然蜂擁而至。
閒聊一下，第一家登陸日本的速食服飾H&M在銀座開店（二○○八年九月）時，確實造成一時轟動，但當時許多專家一致認為這種等級的服飾，不可能被缺乏派對文化的日本接受（不好意思，筆者當時也是其中之一）。
結果這些專家全都跌破眼鏡，速食服飾就像之前所說，在日本大行其道。這究竟代表什麼？
「將日本文化傳遞到全世界」
UNIQLO目前在歐美進行的工作，就是開拓歐美未曾有過的市場。不怕各位誤解，我可以說得更深入一點，就是把之前速食服飾在日本搞過的事情，拿去歐美再搞一次。大笘說只要這行動成功，至少可以拿下歐美的一定市場，更上一層樓。
當然，這塊市場與前面的「一夜派對裝」完全相反，是一直存在於日本的基本市場。以服飾來說就是「平時的服飾也要有好的品質與功能，可以穿得舒服，活得輕鬆」。仔細想想，這塊市場的要求非常任性，但也源自於日本人的生活消費文化：不允許「便宜沒好貨」。
另一方面，歐美人認為「便宜沒好貨」是天經地義，就連服飾也不例外。比方說美國的中下階級經常去沃爾瑪等折扣商店買衣服，也知道「便宜沒好貨」。說得極端些，對他們來說「一夜派對裝」爛一點也沒關係。
而或許就因為有這種常識，大笘才覺得很難把UNIQLO的好傳遞給歐美人知道。無論UNIQLO如何強調商品的品質與功能，當歐美人實際看到UNIQLO的價位時還是難以置信（太便宜，不可能有好東西）。由於這樣的原因，二○一○年的Heat Tech促銷活動就乾脆背水一戰，在街頭免費發送商品。
話說柳井經常提到：「想把UNIQLO推廣到全世界。」比方說飲食界的象徵是麥當勞、可口可樂，兩者已經全球化，遍佈世界每個角落。柳井就說了：「我想在服飾界做到一樣的創舉。然後透過這樣的事業，將日本文化傳遞到全世界。」
其中最強的武器，就是日本獨步全球的強大纖維技術。「服飾要成為世界最高水準的工業產品」柳井這項概念正是獨一無二，UNIQLO原創。
另一項武器就是柳井說過的：「日本人的服務精神是全球第一」。如第8章所詳述，這確實是歐美與其他亞洲國家都沒有的「最強出口品」。
還有一項不可忽略的大賣點。那就是日本的生活消費文化遠高於歐美之上。無論本田、索尼、佳能（CANON）、尼康（NIKON）、7-11或UNIQLO，都是從這嚴酷成熟的消費文化中淬煉茁壯起來。目前似乎只剩服飾業還沒有問鼎全球了。量的世界第一，質的世界第一
如前所述，UNIQLO正以亞洲戰略為第一優先，企圖成為世界最大的全球級SPA。
柳井做出了正確的判斷：「以往總覺得稱霸歐美是稱霸世界的捷徑，但往後稱霸亞洲才能稱霸世界。」至少只要征服中產階級人口爆增的亞洲國家，銷售量肯定會成為世界第一。
但柳井應該不會止步於此。歐美國家的服飾歷史與文化都相當悠久，而且有大量競爭者，遲早要在他們的地盤打勝仗。柳井心中肯定不會滿足於亞洲的「量的世界第一」，還要奪得歐美的「質的世界第一」，才算真正的第一。本章標題「UNIQLO是否能拿下世界？」就是這個意思。
這條路非常崎嶇難行。歐美有著亞洲沒有的品牌階級劣勢，而且競爭對手的既得利益與地主優勢又遠高於日本，就擋在UNIQLO面前。
但筆者希望UNIQLO即使要花下大把時間，最終也會成功。如我之前多次提起，因為歐美還沒開發像日本一樣支持UNIQLO的市場。這就相當於佐藤可士和在專欄中說的：「UNIQLO完全不像其他全球級SPA，所以才有機會稱霸世界。因為一樣的東西當不了第一。」
這個市場遠比素食服飾之類的更大更有潛力。因為UNIQLO的商品概念是「男女老幼皆可穿，通用又普遍的服飾」。不是「一夜派對裝」而是「天天生活裝」。兩者的市場大小一目瞭然。
如果真的能成功開發這個市場，UNIQLO便完全沒有競爭者，可以如入無人之境，稱霸歐美。重申一次，UNIQLO一定要實現這個境界才能成為名符其實的世界第一。也才真正成功將日本的優良消費文化傳遞給全世界，並且向下扎根。
（5）邁向「世界第一」要面臨的課題
是否來得及網羅、培育人才？
柳井在二○一一年十月舉辦二○一一年八月期的結算發表會，他在會上宣言「二○一五年度海外UNIQLO的營業額，將超越日本國內UNIQLO」。
二○一一年八月期的海外UNIQLO事業營業額為九百三十七億日圓，日本國內為六千零一億日圓，所以假設四年後的二○一五年八月期要來個「內外反轉」，
之後海外UNIQLO每年平均要成長68%（假設國內UNIQLO之年成長率為5%）。
這時候海外UNIQLO的估計營業額大約是七千五百億日圓，所以最少需要一千一百家店（海內外UNIQLO每家店的平均營業額為六點八億日圓∕二○一一年八月期末之單純平均計算）。二○一二年八月期末，估計海外店家數量為兩百九十一家，所以從下一期（二○一三年八月期）開始，每年必須實際增加兩百七十家店。
UNIQLO為了加速海外事業，從二○一二年開始推動「世界五總部制」，將世界分為五大地區，將權限交給各區總部。各區總部分別位於上海（中國大陸、台灣、香港的大中華地區事業）、新加坡（東南亞事業）、巴黎（歐洲事業）、紐約（美國事業），而全球總部（東京總部）負責日本與韓國事業。
全世界的地區總部負責各地區的徵才、職業訓練，店面擴張。迅銷以往採用指揮命令系統，每進軍一個國家就在當地成立法人，由東京總部指揮當地法人。往後業務將慢慢從東京總部分散出去，改成由當地法人負責各國業務的體制。
UNIQLO認為要追求「內外反轉」，往後必須由當地主導、迅速決策，所以才推動這個「世界五總部制」。其中最吃緊的課題，就是開發店面與獲得人才。
根據筆者在中國大陸進行日本企業店面租賃業務的朋友N先生表示：「在亞洲，尤其是中國大陸，UNIQLO可是最當紅的出租對象了。」由於想給UNIQLO租的店家不勝枚舉，所以開發店面或許還可以搞定。柳井也有自信「至少下一期（二○一三年八月期）可以在海外開兩、三百家店」。
如此看來，問題果然還是在於人才的網羅與培育，能否追上超快的開店速度。畢竟「零售業是店長產業」，人員的比重很高，少不了熟知當地局勢的大量優秀員工。但前面也提過，就連中國事業CEO，土生土長的潘寧也覺得當地員工的錄用與教育很困難。
當筆者請教柳井如何解決這一點時，他給了我意外的樂觀答案。
柳井說：「我總是在公司裡說，如果我們註定要成長，那麼到處都能找到人才、培育人才。目前公司只從日本國內找人，但隨著店面增加，就能從全世界找人。世界上有許多人比日本人更強，只要打造一個能讓強者發揮所長的平台，就能繼續幹下去。」
UNIQLO的方針是預計往後每年錄用一千五百人，其中八成（一千兩百人）是外國人，要培養出能在當地成為好店長的人才。如何在各個進軍國家深耕？
另一方面，上位執行董事大笘說：「店面、人才這種有形的資源，還可以想辦法解決。但更基本的課題是往後的行銷與商品政策。如果要大量開店，就必須提高買賣效率。要提高買賣效率，少不了更精準的行銷與商品政策。」
大笘又說：「在亞洲的第一階段確實很順利。但絕對不代表可以一路順到踏上第二階段。」
這裡說的第一階段，就是以大城市旗艦店等大型店家進行展示型促銷，透過大範圍行銷活動提升UNIQLO知名度，獲得人氣。換句話說就是在打響招牌的階段。第二階段就是深耕各進軍國家，在更接近生活圈的郊區鄉村大量開設當地型店家。一定要來到這個「做生意階段」，UNIQLO才能發揮真正的長處。
當然，第一階段與第二階段的行銷與商品政策大異其趣，尤其第二階段必須精準對應各國不同的風俗民情。大笘表示：「比方說在新加坡開十家店，還可以用之前的做法來搞定（二○一二年五月底有七家）。但如果要開到三十家，老方法就不管用了。」所以必須針對新加坡的國家與商圈拿出獨特的深耕戰略。大笘又說：「建構這種全新的行銷與商品政策，才是迫在眉睫的課題。」
話題轉一下，UNIQLO做生意最大的關鍵字，就是大笘說的「提高做生意的效率」。就像本書所說明的少種類多量∕缺貨就補式行銷，極力精簡交易工廠，與纖維製造商、外界創意人深入合作，以及進軍各國商圈、深耕市場，大量開設地區商店，全都是為了「提高做生意的效率」。
看看競爭對手的海外戰略，ZARA大約進軍八十個國家，營業額一點五兆日圓；H&M約進軍四十國，營業額一點四兆日圓。相較之下UNIQLO僅進軍十三國，營業額就大約八千億日圓，單純平均下來的單一國家效率最高。這就是UNIQLO的強項。
大笘說：「要像ZARA或H&M那樣進軍多國很簡單。但這麼做無法提升UNIQLO本身的效率。如果不以深耕為前提，就沒有開店的意義。」這就是UNIQLO對海外策略的基本思維。
總之UNIQLO的亞洲事業，往後將進入深耕各進軍國家市場的階段，也將面臨最艱苦的時期。
公司內部是否全球化？
最近這陣子，東京、大阪等大城市的UNIQLO出現愈來愈多的外籍員工。而且最近我到東京、六本木等鬧區的迅銷總部採訪時，公司裡也有很多外籍職員忙進忙出，給人充滿國際色彩的印象。
想必有很多人透過經濟新聞得知，UNIQLO為了擴張海外事業而推動英文成為官方語言，店長與總部職員有義務考取多益（TOEIC）七百分以上。而為了讓員工有時間進修，迅銷總部從二○一一年九月起將上班時間往前推兩小時，也就是早上七點上班，下午四點下班。
筆者最怕英文跟早起上班，簡直無法想像這樣的世界。但正因為這種沒有轉圜餘地的強制力，預計二○一二年三月開始推動的公司內部英文官方語言計畫「總算是勉強開動了」（柳井）。
但柳井也說：「目前還沒有完全進入官方語言狀態，總之有外籍人士參加會議的時候，或是其他碰到溝通問題的時候，在場所有人都必須能夠說英文。」那「勉強發動」又是什麼意思呢？柳井表示：「我認為二○一五年海外與國內的營業額要高低互換，到時候可不能繼續說日文了。」
先不管英文，迅銷正執行一項人才培育計畫，要在五年內將UNIQLO店長與總部管理幹部共約九百人，全都派駐海外。另一方面增加外籍職員派駐日本的名額。未來打算將日本國內UNIQLO店長的兩成至兩成五，換為外籍人士。
再加上前面提到的「世界五總部制」，可見迅銷公司內部正快速全球化。不僅是組織與人才方面，在系統方面也快速全球化。迅銷投資了數百億日圓的巨資，從二○○九年四月開始打造新資訊系統「G1」（Global 1＝世界第一）。
「G1」已經有部分從二○一一年開始運轉，涵蓋UNIQLO事業，以及Theory、Comptoir des Cotonniers等相關事業在內，全球所有業務（生產、商品、品管、物流、銷售、人事、會計）都以該系統處理。如此就能以相同的操作步驟，得知任何國家的任何資訊，大幅提高業務效率，分享全球化意識。
另一方面，在二○一一年之前UNIQLO每半年就針對日本國內門市進行店長排名賽，稱為「U1大賽」。這活動從二○一二年開始全球化，全世界UNIQLO的門市都納入比賽對象。
說到這裡，最近一場比賽有八百六十家店參加，前五名都是海外門市（韓國兩家，中國大陸兩家，法國一家）。
總之只要逼到這個地步，任何職員都無法逃離這個趨勢。可見迅銷正確實推動全球化。
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